Eine neue Benchmark-Studie zeigt: Die Mehrheit der KI-Modelle erkennt nicht, wenn juristische Fragen inhaltlicher Blödsinn sind. Für die Rechtsbranche ist das ein ernstes Problem, das aber längst in deutschen Gerichtssälen angekommen ist, schreibt Tobias Voßberg.

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Die KI-Firma Anthropic hat die Nutzung ihrer Technik für autonome Waffen und Massenüberwachung verboten - und wurde dafür vom Pentagon ausgebootet. Das Unternehmen wehrt sich mit einer Klage.

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Arbeit und Soziales/Antwort Die Bundesregierung kann anhand von Modellrechnungen nur schätzen, wie verbreitet die sogenannte verdeckte Armut in Deutschland ist.

Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Antwort Die Regierung betont in einer Antwort die hohen Standards für den Gewaltschutz in den Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe und verweist auf einen Gesetzentwurf, der 2026 kommen soll.

Arbeit und Soziales/KleineAnfrage Die Fraktion Die Linke erkundigt sich in einer Kleinen Anfrage nach der Situation und der Entwicklung von Leiharbeit in der Pflege.

Landwirtschaft, Ernährung und Heimat/Antwort Bundesregierung antwortet auf Kleine Anfrage der AfD zur Evaluierung der Gebührenordnung für Tierärztinnen und Tierärzte.

Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend/KleineAnfrage Zu sexuellem Missbrauch von Kindern und Jugendlichen und zur Aufklärung der Epstein-Dokumente stellt die Fraktion Bündnis 90/Die Grünen eine Kleine Anfrage.

Arbeit und Soziales/KleineAnfrage Zur Umsetzung der Modernisierungsagenda im Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat die AfD-Fraktion eine Kleine Anfrage gestellt.

(Diese Entscheidung wird nur zur nicht gewerblichen Nutzung kostenfrei bereitgestellt (§11 Abs. 2 S.2 JVKostG))

Unternehmen bewegen sich heute in einem Umfeld, in dem Krisen selten isoliert auftreten. Marktverwerfungen, technologische Umbrüche, geopolitische Spannungen, regulatorische Anforderungen und steigende Finanzierungskosten greifen zunehmend ineinander. Reagieren Unternehmen in dieser Situation lediglich punktuell, werden häufig nur Symptome behandelt, während strukturelle Ursachen bestehen bleiben.

Transformation ist zur Daueraufgabe geworden

Damit verändert sich auch die Rolle von Transformation. Sie ist kein einmaliges Strategieprojekt mehr, sondern entwickelt sich zu einer dauerhaften Managementaufgabe. Geschäftsleitungen müssen ihre Organisation so ausrichten, dass sie Unsicherheit bewältigen und strukturelle Veränderungen aktiv gestalten können.

Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr nur, wie eine akute Krise überwunden wird. Entscheidend ist, wie Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit auch unter dauerhaft veränderten Rahmenbedingungen sichern. Genau hier setzt die moderne Verbindung von Restrukturierung und Transformation an.

Restrukturierung stabilisiert, Transformation sichert Zukunft

Klassische Restrukturierungen folgen häufig einem bekannten Muster: Zunächst steht die Stabilisierung der Liquidität im Mittelpunkt. Finanzierungen werden angepasst, Kostenstrukturen überprüft und Geschäftsbereiche neu bewertet. Ziel ist es, kurzfristig die Zahlungsfähigkeit zu sichern und mittelfristig wieder eine tragfähige finanzielle Grundlage herzustellen. Diese Maßnahmen bleiben unverzichtbar. Ohne wirtschaftliche Stabilität lassen sich strategische Veränderungen nicht umsetzen.

In vielen Fällen reicht Stabilisierung allein jedoch nicht mehr aus. Wenn Krisen strukturelle Ursachen haben – etwa durch technologische Disruption, veränderte Lieferketten oder regulatorische Entwicklungen – muss sich auch das Geschäftsmodell weiterentwickeln.

Transformation setzt genau an diesem Punkt an. Sie richtet den Blick auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Dazu gehören beispielsweise Investitionen in neue Technologien, Anpassungen in der Wertschöpfungskette oder die strategische Neuausrichtung einzelner Geschäftsbereiche.

In der Praxis zeigt sich daher zunehmend, dass erfolgreiche Restrukturierungen beide Perspektiven miteinander verbinden müssen: kurzfristige Stabilisierung und strukturelle Transformation.

Transformation als Verantwortung der Geschäftsleitung

Transformation ist dabei nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch eine rechtliche Aufgabe der Unternehmensleitung. Das deutsche Recht hat diese Entwicklung ausdrücklich aufgegriffen. Mit dem StaRUG wurde nicht nur ein präventiver Restrukturierungsrahmen geschaffen, der Unternehmen bereits in einem frühen Krisenstadium, nämlich bei drohender Zahlungsunfähigkeit, Handlungsmöglichkeiten eröffnet. § 1 StaRUG verpflichtet Geschäftsleiter zugleich, Entwicklungen zu überwachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, und rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Diese Pflicht beschränkt sich nicht auf die Sicherung der Liquidität. Sie umfasst auch die strategische Bewertung der Tragfähigkeit des Geschäftsmodells und damit die frühzeitige Auseinandersetzung mit strukturellen Risiken.

Unterbleiben notwendige Anpassungen oder werden Risiken zu spät adressiert, kann dies nicht nur wirtschaftliche Folgen haben, sondern auch haftungsrechtliche Fragen aufwerfen. Transformation wird damit zu einer zentralen Führungsaufgabe mit rechtlicher Dimension.

Resilienz und Longevity als strategische Zielgrößen

Vor diesem Hintergrund gewinnt der Begriff der Resilienz immer mehr an Bedeutung. Er beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, externe Schocks zu bewältigen und sich nach Krisen schnell zu stabilisieren. Robuste Prozesse, stabile Finanzierungsstrukturen und flexible Lieferketten sind zentrale Elemente dieser Widerstandsfähigkeit.

Langfristige Wettbewerbsfähigkeit erfordert jedoch mehr als Stabilität. Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterentwickeln, um auch unter veränderten technologischen und regulatorischen Rahmenbedingungen erfolgreich zu bleiben.

Genau diesen langfristigen Blick beschreibt der Begriff der Longevity. Gemeint ist die strukturelle Langlebigkeit eines Unternehmens: die Fähigkeit, Veränderungen frühzeitig zu erkennen, strategisch einzuordnen und konsequent umzusetzen.

In der Praxis bedeutet das häufig, dass herausfordernde Entscheidungen getroffen werden müssen, etwa die Aufgabe nicht tragfähiger Geschäftsbereiche, Investitionen in neue Technologien oder organisatorische Anpassungen. Solche Schritte sind wirtschaftlich komplex und rechtlich anspruchsvoll, können jedoch entscheidend sein, um langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Transformation in der Restrukturierungspraxis

In der Restrukturierungspraxis zeigt sich diese Entwicklung deutlich. Kapitalgeber erwarten heute regelmäßig mehr als eine reine Stabilisierung der Finanzstruktur. Banken und Investoren legen zunehmend Wert auf ein belastbares Konzept, das nachvollziehbar darlegt, wie ein Unternehmen künftig Wert schaffen will.

Restrukturierungspläne enthalten daher immer häufiger Elemente einer Transformationsstrategie. Unternehmen müssen erläutern, wie sie ihre Geschäftsmodelle an technologische Entwicklungen, veränderte Marktbedingungen oder neue regulatorische Anforderungen anpassen wollen. In der Praxis betrifft dies etwa Digitalisierungsinitiativen, die strategische Neuausrichtung einzelner Geschäftsbereiche oder Anpassungen in der Wertschöpfungskette.

Damit rückt auch die rechtliche Gestaltung solcher Prozesse stärker in den Mittelpunkt. Finanzierungsstrukturen müssen Transformationsinvestitionen ermöglichen, gesellschaftsrechtliche Entscheidungen benötigen klare Governance-Strukturen und arbeitsrechtliche Maßnahmen müssen rechtssicher umgesetzt werden. Hinzu kommen technologische und regulatorische Fragestellungen – etwa im Datenschutz-, IP- oder Außenwirtschaftsrecht.

Transformation in der Restrukturierung ist daher regelmäßig ein interdisziplinärer Prozess, in dem wirtschaftliche Strategie und rechtliche Umsetzung eng miteinander verzahnt sind. Nachhaltige Resilienz entsteht nur dann, wenn Geschäftsmodell, Finanzierung, Personal und regulatorische Anforderungen gemeinsam gedacht werden. 

Fazit: Restrukturierung und Transformation für nachhaltigen Unternehmenserfolg

Restrukturierung bleibt ein zentrales Instrument, um Unternehmen in wirtschaftlichen Krisensituationen zu stabilisieren. In einer Wirtschaft, die von technologischen Umbrüchen, regulatorischer Dynamik und geopolitischen Risiken geprägt ist, genügt eine reine Stabilisierung jedoch häufig nicht mehr.

Transformation ergänzt die klassische Restrukturierung um eine strategische Perspektive. Sie richtet den Blick nicht nur auf die Bewältigung der aktuellen Krise, sondern auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Die Begriffe Resilienz und Longevity beschreiben dabei zwei zentrale Dimensionen: die Fähigkeit, kurzfristige Schocks zu bewältigen und die strukturelle Anpassungsfähigkeit über längere Zeiträume.

Unternehmen, die beide Perspektiven verbinden, erhöhen nicht nur ihre Krisenfestigkeit. Sie schaffen zugleich die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit in einem wirtschaftlichen Umfeld, das von permanenter Veränderung geprägt ist.

Wir informieren Sie in unserer Blog-Serie zur Transformation in der Restrukturierung fortlaufend mit aktuellen Beiträgen zu diesem Thema. Sie können diese Blog-Serie über den RSS-Feed abonnieren und werden von uns über neue Beiträge informiert. 

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Eine aktuelle Studie von Anthropic zum Einfluss generativer KI auf den Arbeitsmarkt sieht juristische Tätigkeiten als besonders stark von KI betroffen, allerdings bislang vor allem theoretisch. Für den Rechtsmarkt ergibt sich daraus ein differenziertes Bild: erhebliches Automatisierungspotenzial, aber bislang nur begrenzte empirische Effekte auf Beschäftigung und Nachfrage.

Juristische Arbeit gehört zu den KI-anfälligsten Wissensberufen

Die Studie untersucht nicht nur, welche Tätigkeiten prinzipiell durch große Sprachmodelle erledigt werden könnten, sondern vor allem, wo solche Systeme bereits tatsächlich arbeitsbezogen eingesetzt werden („observed exposure“).

Gerade juristische Tätigkeiten weisen demnach eine hohe theoretische KI-Eignung auf. Der Grund liegt in der Struktur vieler juristischer Aufgaben: Recherche, Dokumentenanalyse, Strukturierung von Informationen sowie die Erstellung und Bearbeitung komplexer Texte gehören zu den Bereichen, in denen generative KI besonders leistungsfähig ist.

Gleichzeitig zeigt die Analyse, dass die tatsächliche Nutzung in vielen Berufen, auch im Rechtsbereich, noch deutlich hinter dem technischen Potenzial zurückbleibt.

Automatisierung betrifft primär Teilaufgaben

Entscheidend ist eine Differenzierung, die für den Rechtsmarkt zentral ist: Die Studie prognostiziert keine vollständige Substitution anwaltlicher Tätigkeit.

Automatisierbar erscheinen vor allem standardisierte, textbasierte Teilprozesse, etwa:

• juristische Recherche
• Dokumentenanalyse
• Vertrags- und Schriftsatzentwürfe
• Strukturierung großer Informationsmengen

Demgegenüber bleiben Tätigkeiten mit hohem Kontext- und Verantwortungsanteil deutlich robuster gegenüber Automatisierung, wie etwa strategische Beratung oder die Vertretung von Mandanten vor Gericht.

Für Kanzleien deutet dies eher auf eine Transformation von Arbeitsabläufen als auf eine grundlegende Verdrängung des Berufsbilds hin.

Erste wirtschaftliche Effekte sind bislang schwach

Die Studie findet bislang keinen klaren Zusammenhang zwischen hoher KI-Exposition eines Berufs und steigender Arbeitslosigkeit. Allerdings zeigt sich ein moderater statistischer Zusammenhang zwischen tatsächlicher KI-Nutzung und langfristigen Beschäftigungsprognosen: Je stärker KI bereits in einem Beruf eingesetzt wird, desto etwas schwächer fallen die Wachstumsprognosen aus.

Für den Anwaltsberuf insgesamt bleibt der Arbeitsmarkt dennoch stabil. Nach Daten des U.S. Bureau of Labor Statistics wird für Anwälte bis 2034 weiterhin ein Beschäftigungswachstum von rund 4 % erwartet.

Möglicher Frühindikator: Rückgang bei Berufseinsteigern

Die deutlichste mögliche Veränderung sieht die Studie bei jungen Arbeitskräften. Seit der Einführung generativer KI-Systeme zeigt sich ein leichter Rückgang der Jobfindungsrate für 22- bis 25-Jährige in stark KI-exponierten Berufen. Der Effekt liegt bei etwa 14 % im Vergleich zu weniger exponierten Tätigkeiten und ist statistisch nur knapp signifikant.

Sollte sich dieser Trend bestätigen, könnte dies insbesondere die Einstiegs- und Juniorrollen in wissensintensiven Berufen betreffen, also auch klassische Associate-Aufgaben, die stark dokumenten- und recherchbasiert sind.

Fazit für Kanzleien

Die Anthropic-Studie zeichnet kein kurzfristiges Disruptionsszenario für den Anwaltsberuf. Stattdessen deutet sie auf drei strukturelle Entwicklungen hin:

1. Juristische Arbeit gehört zu den KI-fähigsten Wissensarbeiten.
2. Automatisierung betrifft zunächst einzelne Workflows, nicht den gesamten Beruf.
3. Veränderungen könnten zuerst bei Einstiegsrollen sichtbar werden.

Für Kanzleien rückt damit weniger die Frage nach der Ersetzung von Anwälten in den Mittelpunkt, sondern die strategische Organisation von Arbeitsprozessen: Welche juristischen Teilaufgaben werden künftig automatisiert und wie verändert sich das Staffing- und Ausbildungsmodelle in Sozietäten.

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Umwelt, Klimaschutz, Naturschutz und nukleare Sicherheit/KleineAnfrage In einer Kleinen Anfrage erkundigt sich die Fraktion Die Linke nach der Beteiligung der Öffentlichkeit bei der Erarbeitung des Klimaschutzprogramms 2026.