Alawyer, eine KI Software zur Unterstützung bei der Beantwortung von Rechtsfragen aus Österreich, ist ab sofort mit Inhalten aus elf europäischen Jurisdiktionen verfügbar. Sie liefert Privatpersonen wie Unternehmen rechtliche Orientierung auf Basis offizieller Quellen und Fachliteratur.

Alawyer verfolgt einen benutzerfreundlichen Ansatz. Die KI recherchiert auf Grundlage von Gesetzen, Gerichtsentscheidungen, Fachliteratur und anderen offiziellen Quellen wie dem Grundbuch oder dem Firmenbuch. Dabei folgt sie derselben juristischen Methodik, die auch Jurist:innen bei der rechtlichen Recherche anwenden. Die Inhalte werden verständlich und nachvollziehbar aufbereitet, sodass den Antworten auch Laien folgen können. Die Überprüfung der KI-generierten Texte durch eine Expert:in ist dennoch notwendig, da Alawyer weder Rechts- noch Steuerberatung erbringt.

„Alawyer ist bewusst nicht nur für Juristinnen und Juristen entwickelt und soll auch keinesfalls Anwält:innen oder Steuerberater:innen ersetzen. Im Gegenteil, die KI wurde mit rund 200 Expert:innen entwickelt: Schon jetzt gehören viele von ihnen zu unseren allerersten User:innen und profitieren selbst von dem Paradigmenwechsel im Rechtsbereich“, sagt Wolfgang Deutschmann, Gründer und Geschäftsführer von Alawyer.

Verfügbar ist Alawyer ab sofort mit Gesetzen und Gerichtsentscheidungen aus elf Ländern: neben Österreich und Deutschland zählen Frankreich, Italien, Spanien, die Niederlande, Polen, Tschechien, Schweden, Dänemark und Finnland mit dazu. In den kommenden Monaten wird Alawyer für Nutzer:innen aus all diesen Ländern verfügbar sein. Der Rest der EU folgt bis zum Jahresende.

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Künstliche Intelligenz verändert die juristische Arbeit spürbar. Gleichzeitig stehen viele Kanzleien und Rechtsabteilungen vor einer zentralen Frage:
Wie lässt sich Fachwissen so integrieren, dass es verlässlich, strukturiert und rechtssicher im Arbeitsalltag genutzt werden kann?

Als Spezialist für Fachwissen und effiziente Arbeitsprozesse verbindet Schweitzer kuratierte Inhalte mit technologischer Kompetenz. Gemeinsam mit BEAMON AI stellen wir Ihnen eine Lösung zur Verfügung, die juristische Arbeitsprozesse gezielt vereinfacht – von der Recherche bis zur abschließenden Prüfung.

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Neun EU-Rechtsakte regulieren denselben digitalen Raum. Sie verweisen aufeinander, überlappen an vielen Stellen und widersprechen sich an manchen. Eine offizielle konsolidierte, maschinell abfragbare Übersicht über die Wechselwirkungen des AI Act (AIA) mit CRA, CSA, NIS2, DSGVO, DA, DGA, DSA und DMA gibt es bisher nicht. Dies war der Anlass für ein eigenes lebendiges, LLM-gepflegtes Wissensnetzwerk, das die Interaktion des AIA mit den anderen acht Rechtsakten sichtbar macht (kostenlos in Obsidian visualisiert) und sich mittels KI-Sprachmodell abfragen lässt. Ein vergleichbarer Ansatz wurde insb. durch Andrej Karpathy geprägt, der u.a. den Begriff des LLM-Wikis etablierte.

Ein Wissensnetzwerk als Abfragebasis

Das navigierbare Netzwerk besteht im Kern aus den Artikeln der Rechtsakte, Querverweisen und Quellen. Im Graph View ist jeder Artikel und jede Quelle ein Node, jede Verbindung zwischen Artikeln bzw. Quellen eine Kante. Das Netzwerk liegt als Sammlung von Markdown-Dateien lokal auf dem Rechner, sodass man nicht an ein bestimmtes LLM oder Programm zur Visualisierung gebunden ist, da Obsidian nur ein austauschbarer Viewer ist. Zudem wird es nicht statisch gepflegt, sondern von Claude i.R.v. Claude Cowork mit Ordnerzugriff aktiv bearbeitet, um neu hochgeladene Quellen einzupflegen, Verknüpfungen zu ergänzen und Arbeitsschritte zu dokumentieren.

1. Normtexte als Markdown-Dateien

Als Erstes erfolgte eine Überführung der Volltexte in einzelne Markdown-Dateien pro Artikel und für jeden Rechtsakt in einem eigenen Unterordner. Für den AIA werden die Artikel durch die Anhänge und passende Erwägungsgründe ergänzt. Jede Datei folgt demselben Aufbau: YAML-Frontmatter mit Metadaten (Gesetz, Artikelnummer, Querverweise, Schlüsselbegriffe) am Anfang der Datei sowie daran anschließende strukturierte Abschnitte für Normtext, Querverweise mit ergänzenden Hinweisen, Quellen nach neun Ebenen und Praxishinweise.

2. Zweistufige Verknüpfung

Danach folgte eine zweistufige Verknüpfung der AIA-Artikel. Ausgangspunkt war die EP-Studie „Interplay between the AI Act and the EU digital legislative framework“ (PE 778.575), ergänzt durch eigene Überlegungen.

Erste Stufe:

a) Verweise innerhalb des AIA selbst (intern) vs. Verweise auf Normen aus anderen Rechtsakten (cross), danach differenziert, ob der Artikel auf einen anderen Artikel verweist, oder von welchem anderen Artikel der jeweilige Artikel referenziert wird sowie

b) Verweise, die ausdrücklich im Normtext vorkommen (explizit) vs. nur thematische Verweise (implizit).

Zweite Stufe:

Anschließend wurde jeder Verweis danach klassifiziert, ob ein overlap, ein gap oder eine inconsistency vorliegt. Ein overlap ist gegeben, wenn der AI Act und der herangezogene Digitalrechtsakt identische oder ähnliche Pflichten auferlegen, z.B. die parallele Pflicht zu einer Grundrechte-Folgenabschätzung gem. Art. 27 AI Act und einer Datenschutz-Folgenabschätzung gem. Art. 35 DSGVO. Ein gap liegt vor, wenn ein Regelungsgegenstand, der logischerweise von einem der beiden Rechtsakte hätte erfasst werden müssen, tatsächlich von keinem hinreichend geregelt wird, so etwa bei der Ausübung der Betroffenenrechte (Auskunft, Berichtigung, Löschung nach Art. 15 bis 22 DSGVO). Diese sind praktisch kaum durchsetzbar, sobald die personenbezogenen Daten in den Modellgewichten eingebettet oder zu Zwecken der Rückverfolgbarkeit nach dem AI Act gespeichert werden, ohne dass einer der beiden Rechtsakte regelt, wie das Recht in diesem Kontext zu verwirklichen ist. Eine inconsistency ist anzunehmen, wenn die Pflichten inhaltlich auseinanderlaufen, bspw. wenn Art. 10 Abs. 5 AI Act die Verarbeitung besonderer Datenkategorien zur Überwachung und Korrektur von Verzerrungen verlangt, während Art. 9 DSGVO eine solche Verarbeitung nur unter eng gefassten Ausnahmetatbeständen gestattet (die aktuellen Omnibus-Entwicklungen an dieser Stelle ausgeklammert). Identifizierte Widersprüche und Überschneidungen werden durch das LLM nicht aufgelöst, sondern dokumentiert und sichtbar gemacht, damit sich nicht vorschnell für eine Richtung entschieden wird.

3. Quellen nach neun Ebenen

Anschließend wurden relevante Quellen eingebunden und nach einer Hierarchie (Ebenen 01 bis 09) systematisiert: von EU-Primärrecht (01) über Sekundärrecht (02), technische Standards (03), Behördenleitlinien (04) und Rechtsprechung (05) bis hin zu offiziellen Positionen (06), Konsultationsdokumenten (07), Forschung (08) und Industrie/Medien (09), um der unterschiedlichen Aussagekraft und Bedeutung Rechnung zu tragen, insb. wenn es zwischen den Quellen zu Widersprüchen kommt.

4. Graph View

Das entstandene Wissensnetzwerk lässt sich im Graph View visualisieren. Hilfreich ist, dass sich die einzelnen Nodes mit ihren jeweiligen Verknüpfungen separat anzeigen lassen, da ein Blick auf das Gesamtnetzwerk zwar beeindruckend, für sich genommen jedoch nur begrenzt hilfreich ist.

5. Zentrale Steuerdateien

Den Rahmen für die Arbeit im und mit dem Wissensnetzwerk setzen insb. folgende, ebenfalls im Ordner hinterlegte, Dateien:

· CLAUDE.md: Verhalten, Regeln, Strukturen, Workflows, Templates. Sie wird zu Sessionbeginn zwingend vom LLM gelesen und stellt sicher, dass das LLM bei jedem Start denselben Wissensstand hat.

· _KOLLISIONEN.md: Normwidersprüche sowie Quellkonflikte werden dokumentiert und nicht aufgelöst.

· _AUDIT-LOG.md: Alle Änderungen, die in einer Session vorgenommen wurden, werden automatisch anhand einer Anleitung dokumentiert.

· _HANDOVER.md und Berichte: Zusätzlicher Kontext für ggf. andere LLMs, die keinen Zugriff auf den bisherigen Gesprächsverlauf haben, um dadurch fehlenden Kontext aus früheren Sessions zu kompensieren.

· INDEX.md und _PLANUNG.md: Gesamtübersicht über das Netzwerk (bspw. Anzahl der hinterlegten Dateien und Nodes) und Entwicklungsroadmap, in der offene Entwicklungsaufgaben und Ideen dokumentiert sind.

6. Der QUERY-Workflow

Eine QUERY.md definiert, wie juristische Fragen beantwortet werden. Claude liest zunächst die relevanten Artikel-Nodes, dann die verlinkten Quelldateien sowie die hinterlegten PDFs. Jede Aussage wird mit Artikel und Absatz belegt, jede Quelle mit Hierarchieebene gekennzeichnet. Schnittstellen zwischen Rechtsakten werden auch in der Antwort nicht aufgelöst, sondern nach den obigen Vorgaben explizit als overlap, gap oder inconsistency markiert, mit Verweis auf die betroffenen Normen und den aktuellen Regelungsstand.

Was lässt sich damit machen?

Einerseits ist der Ansatz hilfreich für das eigene vernetzte Durchdringen der Materie durch die aufbereiteten klickbaren Verlinkungen und die visualisierte Darstellung (Linked Thinking). Zugleich dient er als strukturierte Abfragebasis für ein LLM mit Ordner-Zugriff, um in der Praxis fundiertere Antworten zu erhalten.

Das System ist Work in Progress und soll daher vor allem Anregung für die Auseinandersetzung mit dem hier vorgestellten Ansatz sein, der sich selbstverständlich auf andere Rechtsgebiete übertragen lässt. Wer im Legal-Tech-Bereich ähnliche Strukturen aufbaut, durch eigene Ideen ergänzt und teilt, treibt den Bereich weiter voran. Abschließend sei noch darauf hinzuweisen, dass Google kürzlich das Open Knowledge Format (OKF) als offenen und formalisierten Standard veröffentlicht hat, der strukturell denselben Ansatz erfasst.

Autor: Adrian Janßen ist studentischer Mitarbeiter bei der auf IT- und Wirtschaftsrecht spezialisierten Kanzlei JUN Legal und hat dort seinen Schwerpunkt im Bereich Künstliche Intelligenz in rechtlicher wie technischer Hinsicht. Zudem war er in einem KI-Forschungsprojekt der Universität Würzburg tätig und teilt aktuelle Entwicklungen im Bereich der KI-Regulierung frei zugänglich auf LinkedIn u.a. im „Weekly Update Digital-Recht“-Newsletter.

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Der Fachkräftemangel ist für viele Notariate längst zur zentralen Herausforderung geworden. Gleichzeitig steigen Vorgangszahlen, Mandantenerwartungen und Dokumentationsanforderungen. Die entscheidende Frage lautet daher: Wie können Notariate mit knapper werdenden Teams zuverlässig mehr leisten, ohne die Belastung weiter zu erhöhen?

Eine Antwort liegt nicht nur im Arbeitsmarkt, sondern auch in der Software, mit der täglich gearbeitet wird.

Genau diesen Zusammenhang untersucht das neue LawX Whitepaper „Neues Arbeiten im Notariat – mit digitalen Workflows und KI in die Zukunft“. Grundlage sind über 100 bundesweit geführte Gespräche mit Notarinnen, Notaren und ihren Teams. Das Ergebnis ist eindeutig: Viele operative Engpässe entstehen nicht durch die notarielle Arbeit selbst, sondern durch veraltete Systemstrukturen, manuelle Routinen und fehlende Workflow-Begleitung.

Fachkräftemangel trifft auf Bestandssysteme

Mehr als 85 Prozent der Befragten berichten von spürbarem oder massivem Fachkräftemangel. Gleichzeitig kritisieren mehr als 80 Prozent die Bedienbarkeit und fehlende Workflow-Unterstützung ihrer aktuellen Software. Viele dieser Systeme stammen in ihrer Grundarchitektur aus einer Zeit, in der digitale Workflows, Automatisierung und KI noch keine Rolle spielten.

Das Problem zeigt sich im Alltag: Daten werden aus E-Mails, Formularen, Registern oder Dokumenten manuell übertragen. Vorlagen werden per Copy-Paste befüllt. Fristen und Wiedervorlagen müssen händisch nachgehalten werden. Informationen liegen verteilt in Akten, Postfächern, Dokumenten und einzelnen Systemen.

So wird wertvolle Arbeitszeit gebunden, die angesichts knapper Personalressourcen dringend für wichtigere Aufgaben gebraucht wird. Hinzu kommt: Junge Fachkräfte erwarten moderne Arbeitsmittel und flexible Arbeitsmodelle. Wer im Bewerbungsprozess auf veraltete Oberflächen und starre Abläufe trifft, entscheidet sich häufig anders.

Warum KI im Notariat bei Workflows beginnt

Notarielle Vorgänge sind anspruchsvoll, aber in vielen Teilen strukturiert. Sie folgen wiederkehrenden Abläufen, benötigen präzise Daten, verlässliche Dokumente, klare Fristen und saubere Kommunikation mit Beteiligten, Gerichten, Registern und Behörden.

Genau deshalb ist das Notariat besonders geeignet für KI-gestützte Workflows. Der größte Hebel liegt nicht darin, einzelne Texte automatisch zu formulieren. Der eigentliche Mehrwert entsteht, wenn Daten, Akten, Dokumente, Kommunikation, Fristen und Vollzug intelligent miteinander verbunden werden.

KI kann eingehende Informationen auslesen, Beteiligte erkennen, Daten in Vorlagen übernehmen, nächste Schritte vorbereiten und Teams bei wiederkehrenden operativen Aufgaben entlasten. Die rechtliche Prüfung und Verantwortung bleiben dabei selbstverständlich bei den Berufsträgerinnen und Berufsträgern.

LawX: Das KI-Betriebssystem der nächsten Generation

LawX wurde entwickelt, um genau diese neue Arbeitsweise möglich zu machen. LawX ist mehr als herkömmliche Kanzleisoftware: ein KI-gestütztes Betriebssystem der nächsten Generation für Kanzleien, Anwaltsnotariate und Notariate.

Im Zentrum steht LawX Core. Der operative Kern verbindet Datenerfassung, Fallmanagement, Vorlagenbefüllung, Kommunikation und Finanzmanagement in einer cloudbasierten Anwendung. Die KI von LawX verzahnt diese Bereiche übergreifend und macht aus einzelnen Arbeitsschritten einen intelligenten Workflow.

Für Notariate wird LawX Core durch notarielle Fokusbereiche ergänzt. So unterstützt LawX typische notarielle Abläufe von der Datenerfassung über die Dokumentenerstellung bis zur weiteren Bearbeitung und Abrechnung. Die Anforderungen anwaltlicher Einheiten sind dabei mitgedacht: Auch Anwaltskanzleien und Anwaltsnotariate profitieren von denselben Grundprinzipien – weniger manuelle Routinen, bessere Aktenstruktur und mehr operative Effizienz.

LawX verbindet moderne KI mit einer sicheren Infrastruktur, die Datenschutz, Vertraulichkeit und berufsrechtliche Anforderungen von Anfang an mitdenkt. Das cloudbasierte Betriebssystem wurde speziell für die besonderen Anforderungen des Berufsstands in Zusammenarbeit mit Fachleuten aus der Praxis entwickelt. LawX Care begleitet zudem Migration, Einrichtung und Start, damit bestehende Daten, Dokumente und Vorlagen strukturiert und schnell übernommen werden können.

Mehr Effizienz. Weniger Aufwand. LawX.

Das Whitepaper zeigt: Die Zukunft des Notariats liegt nicht in weiteren Insellösungen, sondern in durchgängigen digitalen Workflows. Genau hier setzt LawX an. Das vollständige Whitepaper „Neues Arbeiten im Notariat – mit digitalen Workflows und KI in die Zukunft“ steht kostenfrei zum Download bereit.

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„Wir nutzen Legal Tech schon seit Jahren“ oder „Wir nutzen als Legal auch ChatGPT/Claude“. Diese Sätze sind oft aus Rechtsabteilungen und Kanzleien zu hören. Häufig werden sie in der Erwartung geäußert, doch eigentlich schon genug zu tun, um moderne Tech-Lösungen für die Rechtsberatung zu nutzen. Dahinter wirken unterschiedliche Strategien, Tech in der Rechtsberatung zu nutzen und in der sich rasant entwickelnden Branche nicht als Rechts-Dinosaurier zurückzufallen.

Für Entscheider:innen aus der Rechtsbranche stellt sich die entscheidende Frage: Brauche ich Legal Tech noch, wenn ich generalistische KI-Tools habe?

Die Antwort ist komplexer, als sich innerhalb des allgemeinen KI-Hypes vermuten lässt.

Legal Tech: Vom Nischenmarkt zu beeindruckenden Zahlen

Zunächst ein Blick auf die Zahlen. Während Legal Tech in den 2010-er Jahren ein Nischenmarkt war, ist das Gesamt-Exit-Volumen in 2025 laut Legalcomplex auf rund 2,3 Milliarden US-Dollar gewachsen. Dazu beigetragen hat sicher auch der prominente Exit von Libra an Wolters Kluwer für 90 Millionen Euro.

Daneben legen AI First Player im Rechtsmarkt zu, die nicht nur bestimmte Legal-Abläufe in Tech abbilden, sondern eine gesamte Legal Operations AI Umgebung aufbauen und vertreiben.

Bereits vorab fremdfinanzierte Legal AI Unternehmen legen beeindruckende Bewertungen in ihren aktuellen Finanzierungsrunden vor. Das schwedische Unternehmen Legora hat seit seiner Series-D-Finanzierungsrunde (2026) in Höhe von 550 Millionen Dollar eine Unternehmensbewertung von 5,55 Milliarden US-Dollar. Und auch das kanadische Unternehmen Clio erzielt bereits in 2025 (Series-G-Finanzierungsrunde in Höhe von 500 Millionen Dollar) eine Bewertung von 5 Milliarden US-Dollar. In diese Reihe gehört natürlich auch das US-Unternehmen Harvey mit einer Bewertung von 11 Milliarden US-Dollar (Series-D-Finanzierungsrunde in Höhe von 200 Millionen US-Dollar in 2026 u.a. mit den namhaften US-Investoren Sequoia und Kleiner Perkins). Da typischerweise innerhalb der Finanzierungsrunden nach der Erstfinanzierungsphase ab Series „A“ gezählt wird, kann man sehen, dass hier mehrere Finanzierungen stattgefunden haben, die zu diesen Bewertungen der Series „D“ bzw. „G“ führten. Insgesamt sieht man zudem, dass sich das Kapital im Markt auf wenige Plattformen konzentriert.

Wer sitzt langfristig an der Wertschöpfung?

In einer ersten Phase haben wir bei Legal Tech Punktlösungen gesehen, die bestimmte rechtliche Workflows abbilden und so Effizienzgewinne generieren. Startpunkte dafür sind etwa Ablagesysteme für Verträge bzw. Mandatsbeziehungen oder das Management von rechtlichen Vorlagen.

Aktuell sind wir in einer neuen Phase von KI-Plattformen angekommen, die End-to-End-Systeme und Agenten im Rechtsbereich anbieten, aber als gesamtes Operating System in tief integrierten Workflows wirken. Dazu gehören nicht nur die erwähnten AI First Unternehmen aus dem Rechtsbereich, sondern auch eigene Produkte und Features von Anbietern von generalistischen KI-Modellen, etwa Claude for Legal des US-Unternehmens Anthropic, das kurz vor seinem Börsengang steht.

Der Wettbewerb findet also nicht mehr innerhalb von Legal Tech statt, sondern zwischen vertikalen AI-Plattformen und horizontalen Foundation Models. Es bleibt spannend abzuwarten, wer die langfristige Wertschöpfung im Rechtsmarkt halten kann. Die Legal Tech Tools mit spezieller Benutzeroberfläche, Legal Tech eigenen Daten und Workflows, oder die Anbieter von KI Foundation Modellen, die, wie Anthropic, selbst Legal Features anbieten?

Was meiner Meinung nach schon klar ist: Das Legal Tech Race ist vorbei. Wir sind im Legal AI Stack Race angekommen.

Infrastruktur First

Hektisch alle neuen KI-Anwendungen einzukaufen wird nicht ausreichen, um echten Mehrwert für die Rechtsberatung und -anwendung zu schaffen. Es geht hauptsächlich um ein Infrastruktur-Rennen. Also gezielte Investitionen in Infrastruktur der angebotenen Tools und der nutzenden Akteure im Rechtsmarkt.

Der KI-Markt ist aktuell groß, er wird jedoch insbesondere im Rechtsbereich auf die Unternehmen zusammenschrumpfen, die Lösungen anbieten, die qualitativ hochwertige Ergebnisse liefern und für die Nutzer:innen ohne große Brüche und Hürden erreichbar sind.

Unabhängig davon, für welchen Tool Stack sich eine Rechtsabteilung, Kanzlei oder ein anderer Akteur im Rechtsmarkt entschieden hat, ohne Infrastruktur Investment wird es nicht gehen. Dieses Investment muss sowohl in das Wissen der Teams und Rechtsberater:innen, als auch in effektive und am besten noch souveräne IT-Strukturen getätigt werden.

Ausblick für das Rennen

Wer also noch an reinen Legal Tech Lösungen festhält, kann schnell zurückfallen. Wir alle im Rechtsmarkt sollten uns auch mit Legal AI Stacks beschäftigen.

KI für die Rechtsberatung nicht zu nutzen ist keine Option mehr. Dafür entwickelt sich KI zu schnell und ist schon zu gut, gleichwohl es eine innovative Technologie bleibt.

Wer KI bereits nutzt, hat drei Handlungsoptionen für eine KI-Strategie: KI-Lösungen selbst bauen oder individuell anpassen für die Rechtsberatung (Make). KI-Lösungen extern einkaufen (Buy). Oder mit der aktuell in Verwendung befindenden Legal Tech mit KI-Funktionen und/oder KI Stack weiterarbeiten (Wait).

Innerhalb dieser Kategorien bleibt noch die Entscheidung, wie mit Legal Tech verfahren werden soll. Die Rechtsberater:innen, die auf generalistische KI-Lösungen statt Legal Tech setzen, können eine sich schnell entwickelnde Wertschöpfung daraus ziehen, die Qualität leidet aber für juristische Inhalte teilweise noch. Viele Legal Tech Anbieter integrieren eigene KI-Lösungen und bieten sie ihren Kunden an, wobei Ergebnisse hinter der Leistung von den sich rasant entwickelten generalistischen KI-Lösungen zurückbleiben können. Für die eigene Organisation geeignete Lösungen für die Rechtsberatung können aktuell ebenfalls Hybride aus Legal Tech und KI sein.

IT-Anwendungen und/oder KI in der Rechtsberatung müssen zur eigenen Einheit passen und brauchen das notwendige Infrastruktur-Fundament. Also nicht jeden KI-Hype mitnehmen und erstmal beobachten?

Was jedenfalls nicht warten kann, ist das Investment in gezielten Wissensaufbau und IT-Systeme, die wir für eine Rechtsberatung in 2026 und darüber hinaus unbedingt brauchen.

Autorin: Magda Grünenwald ist Rechtsanwältin, zertifizierte Coach und Trainerin für Jurist:innen und Teams. Basierend auf eigener Erfahrung, etwa als General Counsel des Robotics Startups Wandelbots, hilft sie mit Transition.Training.Tech. Legal Stakeholdern dabei, Automatisierung und KI in der Rechtsberatung effektiv und mit der notwendigen Portion Change Management auf- und auszubauen. Als Mitgründerin des New Legal Network setzt sie sich für ganzheitliche Rechtsberatung ein.

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Hier die Podcast-Folge hören bei …
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Gastgeber Dr. Daniel Halft (AnwaltsCampus) spricht mit Dr. Nadine Lilienthal zum Thema „Welche Fähigkeiten benötigen Jurist:innen in der Zukunft“. Dr. Lilienthal ist Rechtsanwältin, ehemalige Unternehmensjuristin, Head of Legal Expertise & Alliances DACH bei DiliTrust und Legal AI & Legal Innovation Expertin. Die wichtigsten Erkenntnisse lauten:

1. Fachliche Exzellenz bleibt entscheidend
KI ersetzt juristische Expertise nicht, sondern macht sie noch wertvoller. Wer sich in einem Fachgebiet tief spezialisiert und Zusammenhänge ganzheitlich versteht, kann KI sinnvoll einsetzen und sich klar vom Wettbewerb abheben.

2. Neue Kompetenzen werden unverzichtbar
Neben juristischem Wissen gewinnen der sichere Umgang mit KI, strategisches Denken, interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, zunehmend an Bedeutung.

3. Menschliche Stärken werden zum Wettbewerbsvorteil
Kommunikation, Empathie und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, werden wichtiger, weil Mandanten nicht nur rechtliche Lösungen, sondern auch Orientierung und Sicherheit erwarten.

4. KI-Potenziale werden noch zu wenig genutzt
Viele Kanzleien und Rechtsabteilungen verfügen bereits über KI-Tools, schöpfen deren Möglichkeiten jedoch nicht aus, weil Wissen, Zeit oder passende Schulungen fehlen.

5. Kontinuierliche Weiterentwicklung ist entscheidend
Wer bereit ist, eigenverantwortlich zu lernen, die eigenen Stärken auszubauen und sich an den Wandel anzupassen, wird in einer von KI geprägten Rechtswelt langfristig erfolgreich sein.

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Der Digital Justice Summit bringt führende Vertreterinnen und Vertreter aus Politik, Justiz, Wissenschaft und Wirtschaft zusammen, um die Zukunft der digitalen Rechtslandschaft zu diskutieren. Der Artikel beleuchtet zentrale Themen des Summits 2026 – von Justizcloud und Künstlicher Intelligenz bis zur Modernisierung von Verfahren – und gibt einen Überblick über den Kongress, den Digital Justice Award sowie aktuelle Erkenntnisse aus dem Digital Justice Monitor.

Wie kann die Justiz im digitalen Zeitalter leistungsfähig, effizient und bürgernah bleiben? Diese Frage steht im Mittelpunkt des 5. Digital Justice Summit. Am 23. und 24. November 2026 treffen sich im Humboldt Carré in Berlin erneut Vertreterinnen und Vertreter aus Politik, Justiz, Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft, um über die Zukunft der digitalen Rechtspflege zu diskutieren und konkrete Lösungen voranzubringen.

Treffpunkt für die digitale Transformation der Justiz

Der Digital Justice Summit der Wegweiser Media & Conferences GmbH hat sich in den vergangenen Jahren zu einer zentralen Plattform für den Austausch über die Modernisierung der Justiz in Deutschland entwickelt. Beim fünften Summit kommen rund 300 Expertinnen und Experten zusammen, um über zentrale Herausforderungen und Reformen zu sprechen, von der Digitalisierung der Gerichte und deren Verfahren bis zum Einsatz neuer Technologien.

Die Veranstaltung bringt Entscheidungstragende aus allen Ebenen zusammen: Vertreterinnen und Vertreter aus Gerichten und Staatsanwaltschaften, aus Ministerien, Parlamenten und Verwaltungen ebenso wie Fachleute aus Wissenschaft, Verbänden und der Digitalwirtschaft. Ziel ist es, den Dialog zwischen Praxis, Politik und Technologieanbietern zu stärken und gemeinsam konkrete Lösungen für eine moderne Justiz zu entwickeln.

Die wichtigsten Themen für 2026

In diesem Jahr steht vor allem die Umsetzung digitalpolitischer Vorhaben im Fokus. Der Koalitionsvertrag sowie europäische Regulierungsvorhaben – etwa rund um den Einsatz von Künstlicher Intelligenz – setzen neue Rahmenbedingungen für die Digitalisierung der Justiz.

Zu den zentralen Themen des Summits zählen unter anderem:

· der Aufbau einer bundeseinheitlichen Justizcloud
· die Entwicklung interoperabler IT-Infrastrukturen
· der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in Justizverfahren
· digitale Fachverfahren und automatisierte Prozesse
· Videoverhandlungen und vollständig digitale Gerichtsverfahren

Innovation sichtbar machen: der Digital Justice Award

Ein Höhepunkt des Summits ist erneut die Verleihung des Digital Justice Award. Mit der Auszeichnung werden Projekte gewürdigt, die die Digitalisierung der Justiz konkret voranbringen.

Der Award richtet sich an Initiativen aus Gerichten, Staatsanwaltschaften, Verwaltung, Wissenschaft und Legal-Tech-Szene. Gesucht werden innovative Lösungen, die Arbeitsprozesse vereinfachen, Verfahren beschleunigen oder den Zugang zum Recht verbessern.

Daten zur Digitalisierung: der Digital Justice Monitor

Eine wichtige Grundlage für die Diskussionen auf dem Summit liefert auch der Digital Justice Monitor. Die Studie von Wegweiser analysiert regelmäßig den Stand der Digitalisierung der Justiz in Deutschland.

Sie untersucht unter anderem:

· den Einsatz digitaler Verfahren in Gerichten
· den Fortschritt bei der Einführung elektronischer Akten
· die Nutzung von Videoverhandlungen
· den Einsatz datenbasierter Technologien

Die Ergebnisse liefern wichtige Erkenntnisse darüber, wo Deutschland bei der Modernisierung der Justiz steht und welche Schritte notwendig sind, um die Digitalisierung weiter voranzutreiben.

Rückblick: Impulse vom Digital Justice Summit 2025

Bereits der 4. Digital Justice Summit im November 2025 zeigte, wie groß der Reformdruck in der Justiz inzwischen ist. Zu den Referierenden zählten unter anderem Staatsminister Georg Eisenreich, Ministerin Prof. Kerstin von der Decken, Minister Dr. Benjamin Grimm sowie die Harvard-Professorin Michele DeStefano. Einer der Höhepunkte war zudem der Auftritt von Justizministerin Dr. Stefanie Hubig.

Inhaltlich standen Themen wie die bundeseinheitliche Justizcloud, Künstliche Intelligenz, der Pakt für den Rechtsstaat sowie neue Ansätze wie Rulemapping im Mittelpunkt. Ein zentrales Learning der Veranstaltung: Die größte Gefahr für den Rechtsstaat ist nicht technologische Entwicklung, sondern Ineffizienz in Verfahren und Strukturen. Digitalisierung wurde daher nicht nur als IT-Projekt verstanden, sondern als grundlegende Modernisierung von Arbeitsprozessen, Infrastruktur und Organisationskultur in der Justiz. Der Summit machte deutlich: Eine moderne digitale Infrastruktur ist entscheidend, damit Gerichte schneller, zugänglicher und zukunftsfähig arbeiten können.

Gemeinsam die Justiz von morgen gestalten

Der Digital Justice Summit versteht sich nicht nur als Konferenz, sondern als Plattform für konkrete Veränderungen. Politik, Justiz und Technologieanbieter kommen hier zusammen, um gemeinsam an Lösungen für eine moderne, leistungsfähige und bürgernahe Justiz zu arbeiten.

Wenn sich am 23. und 24. November 2026 im Humboldt Carré erneut Expertinnen und Experten aus ganz Deutschland treffen, steht daher vor allem eine Frage im Mittelpunkt: Wie kann der Rechtsstaat im digitalen Zeitalter stark und handlungsfähig bleiben?

Der Digital Justice Summit will darauf Antworten geben – und Impulse für die Justiz der Zukunft setzen.

Autorin: Anna-Janina Stöhr ist Redakteurin bei dem Online-Fachportal Verwaltung der Zukunft (VdZ.org) der Wegweiser Media & Conferences GmbH. Fokus des Portals sind die Digitalisierung und Modernisierung der öffentlichen Verwaltung, mit Schwerpunkten wie der Beschaffung, der Justiz und dem Einsatz von KI.

Der Beitrag Deutschlands Justiz im digitalen Wandel: Der Digital Justice Summit 2026 erschien zuerst auf .

Seit drei Jahren wird der Rechtsmarkt von einer Frage begleitet: Was macht künstliche Intelligenz mit dem Anwaltsberuf? Eine Antwort haben wir noch immer nicht. Was wir aber wissen ist, dass die Voraussagen und Versprechen der vergangenen Jahre – heute – noch nicht eingetreten sind und teilweise vielleicht auch nie eintreten werden. Auf der anderen Seite ist mit Claude Opus in den vergangenen Monaten ein Modell auf den Weg gekommen, das auch abseits von Hype-Geschwurbel eine völlig neue Dimension darstellt. Ein guter Anlass für einen Rückblick auf die vergangenen drei Jahre.

ChatGPT erscheint am 30. November 2022. In den ersten Wochen ist die Reaktion in der juristischen Welt verhalten. Ein paar Technikbegeisterte spielen damit herum, testen ob das Modell die Grundzüge des BGB kennt, schreiben Witze auf Twitter. Die meisten Anwälte schauen kurz hin und machen weiter. Viele verwechseln es mit einer Suchmaschine und sind entsprechend enttäuscht, wenn das Modell den Wettlauf der Sicherungsgeber nicht auf 18-Punkte-Niveau erklären kann. Das ändert sich schnell.

Anfang 2023 kommen die ersten Berichte über Anwälte, die ChatGPT für juristische Recherchen nutzen. Harvey, damals noch kaum bekannt, schließt erste Pilotprojekte mit Großkanzleien ab. Im Mai übernimmt Thomson Reuters das Unternehmen Casetext für 650 Millionen Dollar, das erste deutliche Signal, dass institutionelles Kapital die Sache ernst nimmt.

Spätestens dann beginnen die Versprechen. Eine M&A-Due-Diligence soll künftig statt 500 Stunden nur noch 48 dauern. Die Kosten sollen von 500.000 auf 5.000 Dollar sinken. Die Billable Hour wurde in den vergangenen 3 Jahren öfter für tot erklärt als der Bitcoin.

Wer diese Zahlen und Prognosen hinterfragte, galt als jemand, der den Wandel verschläft. Ich habe mehrere Jahre in großen Litigation-Teams gearbeitet. Die wenigsten derjenigen, die damals und heute mit solchen Prognosen um sich warfen, hatten je ein Mandat betreut.

Was 2023 auch beginnt, aber erst 2024 richtig sichtbar wird: die Halluzinationen. Sprachmodelle sind keine Suchmaschinen. Sie wissen nicht, ob ein Urteil existiert. Vielmehr produzieren sie plausibel klingende Antworten. In den USA reichen Anwälte Schriftsätze mit erfundenen Urteilen ein. Die Fälle gehen durch die Medien, aber die Lektion kommt in der Breite nicht an.

In Deutschland tauchen 2025 ebenfalls erstmal Schriftsätze auf, die nicht existierende Urteile zitieren, vor dem AG Köln, dem OLG Celle, dem LG Frankfurt.

Während sich diese Fälle häufen, wächst der Markt ungebremst weiter. Insgesamt sammeln Legal-Tech-Startups wie Harvey und Legora 2025 weltweit Milliarden Dollar ein. Mehr, als mehrere Großkanzleien zusammengenommen in derselben Zeit umsetzen. Im selben Jahr erstellt Deloitte Australien ein Regierungsgutachten mit KI-Unterstützung, das erfundene Quellen und nicht existierende Gerichtsurteile enthält. Es kommt zur Teilrückzahlung. Deloitte gehört zu den Unternehmen, die KI-Transformation als Beratungsleistung verkaufen. Wie viel Qualitätskontrolle intern stattfand, lässt sich nicht beurteilen. Dass es jemandem hätte auffallen müssen, schon.

Die strukturellen Schwächen der Technologie bleiben trotzdem sichtbar. Der BullshitBench v2 testet 2025 über 70 Sprachmodelle mit juristisch klingenden, aber sinnlosen Fragen, also Fragen, die keine richtige Antwort haben, weil sie auf falschen Prämissen beruhen. Ein erfahrener Jurist erkennt das sofort. Die meisten Modelle antworten trotzdem. Die Reasoning-Modelle, die explizit auf Nachdenken ausgelegt sind, schneiden sogar schlechter ab als einfachere Varianten, weil sie darauf trainiert sind, eine Antwort zu produzieren, nicht darauf, eine falsche Frage zurückzuweisen.

Wo stehen wir also im März 2026? Die Versprechen von 2023 sind nicht eingetreten. Due Diligences dauern nicht wenige Minuten und auch nicht 48 Stunden. Anwälte sind kein Auslaufmodell. Die Billable Hour lebt und in den USA erreichen Stundensätze neue Höhen.

Was es unstreitig gibt, sind Werkzeuge, die bestimmte Aufgaben schneller machen – Recherche, Rohentwürfe, Dokumentenzusammenfassungen. Werkzeuge, die erhebliche Qualitätskontrolle erfordern. Ach ja: Und niemand traut sich 2026 mehr, Bindestriche zu verwenden, aus Angst, wegen KI-Nutzung auf den Deckel zu bekommen.

Gleichzeitig deutet sich gerade etwas an, das über inkrementelle Verbesserungen hinausgeht. Die aktuellen Spitzenmodelle, allen voran Claude Opus, produzieren juristische Texte, die qualitativ in einer anderen Liga spielen als noch vor einem Jahr. Vollständige Schriftsatzentwürfe mit Struktur, Subsumtion und Tenorierung, wo vor zwölf Monaten bestenfalls brauchbare Absätze herauskamen. Dazu kommen die sogenannten agentic-Fähigkeiten, also die Möglichkeit, Modelle eigenständig mehrstufige Aufgaben abarbeiten zu lassen. Und mit ihnen ein zweiter, vielleicht folgenreicherer Pfad: Anwälte beginnen, sich eigene Werkzeuge zu bauen.

Das Schlagwort dafür ist Vibe-Coding und es funktioniert schon heute viel besser, als die meisten erwarten würden. Was passiert mit einem Markt für juristische Standardsoftware, wenn die Nutzer anfangen, sich ihre Lösungen selbst zu bauen? Vor drei Jahren war „buy or build“ keine echte Frage. Software selbst zu entwickeln war für die allermeisten Kanzleien zu aufwendig, zu teuer, zu weit weg vom Kerngeschäft. Das hat sich verschoben. Für kleinere Einheiten wie Boutiquen oder Einzelanwälte ist der Eigenbau funktionaler Werkzeuge heute realistisch und auch für größere bald sicher umsetzbar.

Ob das reicht, um den milliardenschweren Anbietern Marktanteile abzunehmen, ist offen. Es ist gut möglich, dass in einem Jahr viele Kanzleien feststellen, dass sie für ihre konkreten Bedürfnisse keine Plattform brauchen, die acht Milliarden Dollar wert sein will. Es ist genauso möglich, dass Harvey, Legora und andere ihre Produkte so tief in Kanzleisysteme integrieren, etwa durch Funktionen wie Dokumentenmanagement, Aktenverwaltung und Abrechnung, dass ein Wechsel praktisch nicht mehr in Frage kommt.

Es bleibt also spannend.

Autor: Tobias Voßberg ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für gewerblichen Rechtsschutz. Er berät an der Schnittstelle von geistigem Eigentum und neuen Technologien. Daneben analysiert er als Host des „Jura & KI“-Podcasts die Leistungsfähigkeit und Grenzen von KI-Werkzeugen in der Rechtsberatung und publiziert regelmäßig zu den Auswirkungen neuer Technologien auf die juristische Praxis. Seine Website ist unter www.iplaw.lol abrufbar.

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Greift nun nach Anthropics „Claude for Legal“ und OpenAIs „Codex for Legal“ der nächste große KI-Anbieter nach dem Rechtsmarkt?

Mit Apple Intelligence tritt jetzt ein weiterer Akteur auf den Plan. Apple zielt dabei nicht auf eine klassische Legal Tech Plattform ab. Stattdessen integriert das Unternehmen KI Funktionen direkt in seine Geräte und Anwendungen und könnte damit insbesondere kleinere und mittelständische Kanzleien sowie Rechtsabteilungen ansprechen.

Datenschutz als entscheidender Faktor

Für viele Organisationen bleibt Datenschutz die größte Hürde bei der Einführung generativer KI. Genau hier setzt Apple an. Nach Angaben der American Bar Association verfolgt Apple einen dreistufigen Ansatz. Einfache Aufgaben werden direkt auf dem Gerät verarbeitet. Für komplexere Anfragen nutzt Apple die Infrastruktur Private Cloud Compute. Für besonders umfangreiche Aufgaben kann das System zusätzlich auf externe Modelle wie ChatGPT zugreifen, allerdings nur mit ausdrücklicher Zustimmung der Nutzer.

Die American Bar Association bewertet diesen Ansatz besonders für Juristen positiv. In ihrem Fachbeitrag kommt sie zu dem Schluss, dass Apple Intelligence die Chancen künstlicher Intelligenz mit einem hohen Maß an Datenschutz und Sicherheit verbindet. Gerade für Kanzleien und Rechtsabteilungen, die mit vertraulichen Informationen arbeiten, könnte dies ein wichtiger Vorteil sein.

KI wird Teil des Arbeitsalltags

Während viele Legal AI Lösungen als eigenständige Anwendungen genutzt werden, verfolgt Apple einen anderen Ansatz. Funktionen wie Textbearbeitung, Zusammenfassungen, intelligente Suche oder kontextbezogene Assistenz werden direkt in Betriebssysteme und Standardanwendungen integriert. Die nächste Generation von Apple Intelligence soll zudem noch tiefer in Apps, eMails, Dokumente und andere Arbeitsabläufe eingebunden werden.

Für Unternehmen bedeutet das: Mitarbeitende müssen keine zusätzliche Software erlernen, um von KI zu profitieren. Die Technologie wird zunehmend unsichtbar und entwickelt sich zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit.

Druck auf spezialisierte Legal AI Anbieter

Diese Entwicklung könnte die Wettbewerbsbedingungen im Legal Tech Markt verändern. Wenn grundlegende Aufgaben wie Recherche, Zusammenfassungen, Textoptimierung oder Wissensmanagement bereits durch Betriebssysteme und Standardsoftware unterstützt werden, steigt der Druck auf spezialisierte Anbieter. Ihr Mehrwert muss künftig noch stärker in juristischem Fachwissen, spezialisierten Workflows und branchenspezifischen Funktionen liegen.

Gleichzeitig zeigen aktuelle Studien der Rechtsbranche, dass die Nachfrage nach KI Werkzeugen wächst, insbesondere wenn diese nahtlos in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden können. Viele Kanzleien und Rechtsabteilungen verfolgen zwar weiterhin einen vorsichtigen Ansatz, die Nutzung generativer Legal KI nimmt jedoch kontinuierlich zu.

Fazit

Apple wird kurzfristig keine spezialisierten Legal Tech Plattformen ersetzen. Dennoch könnte Apple Intelligence den Markt nachhaltig beeinflussen. Die Kombination aus breiter Verfügbarkeit, tiefer Integration in bestehende Arbeitsumgebungen und einem starken Fokus auf Datenschutz adressiert genau die Anforderungen, die viele Kanzleien und Rechtsabteilungen bislang von einer breiteren KI Nutzung abgehalten haben.

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Seit geraumer Zeit verändert der Einsatz von KI den Arbeitsalltag von Juristen, etwa indem sie Informationen strukturiert oder Dokumente zusammenfasst. Heißt das, dass Juristen künftig überflüssig werden? Ein Experiment der Universität Düsseldorf, das in der ZDF-Dokumentation „Frisst die KI unsere Jobs?“ vorgestellt wurde, liefert eine klare Antwort.

In diesem Experiment sollten Doktorandinnen und Doktoranden innerhalb von 45 Minuten ein juristisches Gutachten erstellen. Dabei kamen unterschiedliche Arbeitsweisen zum Einsatz: eine rein KI-gestützte Bearbeitung, die Kombination aus KI und fachlicher Überprüfung sowie eine klassische Recherche ohne KI. Die KI-gestützte Gruppe mit fachlicher Prüfung lieferte qualitativ bessere Gutachten als sowohl die rein KI-basierte als auch die klassische Gruppe — und das in derselben 45-Minuten-Zeitspanne.

Das zeigt: KI kann juristische Arbeit nicht ersetzen, aber wirkungsvoll unterstützen. Besonders bei der Recherche, Strukturierung und Zusammenfassung von Informationen sowie bei ersten Entwürfen lässt sich durch KI die Effizienz erhöhen. Gleichzeitig bleiben die juristische Bewertung und Risikoeinschätzung sowie die Einordnung komplexer Sachverhalte Aufgaben der Juristen.

Warum der hybride Ansatz überzeugt

Im Experiment überzeugte die rein KI-basierte Arbeitsweise zwar durch ihre Geschwindigkeit und professionelle Formulierungen, aber aus rechtlicher Sicht waren die Texte nicht alle korrekt. Der Grund: Es kann passieren, dass KI Inhalte verkürzt darstellt oder fehlerhafte Schlussfolgerungen zieht. Deshalb bleibt die menschliche Kontrolle unverzichtbar. Bei der klassischen Vorgehensweise, der manuellen Recherche, wurde deutlich, dass sie wesentlich zeitaufwendiger ist. Am erfolgreichsten erwies sich der hybride Ansatz. Hierbei übernimmt die KI vorbereitende Aufgaben, während Juristinnen und Juristen die Ergebnisse prüfen, bewerten und in den richtigen Kontext setzen. Dieses Modell verbindet Effizienz mit juristischer Verantwortung und schafft mehr Zeit für hochwertige Beratungsleistungen.

Juristische Arbeit wird sich verändern, nicht verschwinden. Routineaufgaben wie Recherche, Strukturierung und Erstellung erster Entwürfe lassen sich mit KI deutlich effizienter erledigen. Die rechtliche Einordnung, die Risikoabwägung und das strategische Denken bleiben Aufgaben der Juristinnen und Juristen.

Für Kanzleien stellt sich daher weniger die Frage, ob KI eingesetzt werden soll, sondern welche Aufgaben sich dafür eignen und wie der Einsatz DSGVO-konform, sicher und in den bestehenden Kanzleibetrieb integrierbar gestaltet wird. Das ist keine rein technische Entscheidung, sondern eine strategische.

Septeo CNEE unterstützt Kanzleien dabei, KI-Lösungen datensouverän und praxistauglich einzusetzen, abgestimmt auf die Anforderungen des deutschen Berufsrechts.

->Detaillierte Informationen zum beschriebenen KI-Experiment unter: Frisst KI juristische Jobs? Was ein Experiment über die Zukunft der Rechtsarbeit zeigt

Autor: Alexander Henning, Vice President Marketing & Growth Septeo CNEE

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Verlagsübergreifend bieten wir Ihnen Zugang zu Fachwissen in allen Formaten – aktuell, strukturiert, verlässlich.

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Die Kölner Legal Tech KI Firma JUPUS hat eine Series A Finanzierung über 13 Mio. Euro abgeschlossen. Geführt wurde diese Runde von Semapa Next, mit der NRW.BANK als Co-Investorin. Acton Capital und der HTGF | High-Tech Gründerfonds investieren erneut.

JUPUS will das Problem der fehlenden Rechtsanwaltsfachangestellten durch KI lösen. In den letzten 30 Jahren hat sich die Zahl der Anwälte verdreifacht, die Zahl neu ausgebildeter Rechtsanwaltsfachangestellten ist im selben Zeitraum aber um über 70 Prozent eingebrochen.

Aktuell arbeiten über 2.000 Anwälte mit JUPUS. Täglich werden mehr als 2.000 neue Fälle über JUPUS KI bearbeitet. Das neue Kapital soll zum Ausbau der Firma verwendet werden.

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Die hohen Erwartungen der Mandanten, steigende Komplexität der Fälle sowie der Fachkräftemangel machen Kanzleien immer mehr zu schaffen. Helfen können ein zentrales Dokumentenmanagement, digitalisierte Posteingänge sowie KI-gestützte Recherchen und Analysen. Sie entlasten nicht nur die Juristen und Refas, sondern stellen die Kanzlei auch gleich zukunftsfähig auf.

Fakt ist: Early Adopter sind in der Rechtsbranche eher selten. Da der Digitalisierungsdruck jedoch spürbar wächst – getrieben von steigenden Erwartungen, zunehmendem Wettbewerb, Kostendruck und Regulatorik – ist die Digitalisierung längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Kanzleien, die ihre Prozesse diesen veränderten Rahmenbedingungen schrittweise anpassen, werden schnell von ersten positiven Effekten profitieren.

Das bringt die Digitalisierung des Posteingangs

Ein digitaler Posteingang macht Kanzleien spürbar effizienter. Wer eingehende Dokumente digital statt analog erfasst, tut sich wesentlich leichter, diese einzelnen Rechtsanwälten und Fällen zuzuordnen. Da es keine Medienbrüche mehr gibt, lassen sich die Bearbeitungszeiten verkürzen, sodass Fälle zügiger bearbeitet werden können. Gleichzeitig sorgt die zentrale, transparente Ablage, beispielsweise von stp Documents, dafür, dass sich Fristen unkomplizierter einhalten lassen. Die Digitalisierung eingehender Dokumente reduziert sowohl die manuellen Routinetätigkeiten der ReFas, als auch den Aufwand auf Seiten der Rechtsanwälte. Das kann Rechtsanwalt Johannes Meinhardt von der Kanzlei Meinhardt, Gieseler & Partner bestätigen: „Durch die Nutzung von Winmacs und Documents verfügen unsere Anwälte jetzt über relevant mehr Zeit – sei es für abrechenbare Tätigkeiten oder mehr Freizeit. Das wirkt sich in der Woche pro Anwalt auf gut und gerne 2,5 Stunden aus.“ Die Entlastung bei den REFAs und im Sekretariat schätzt er auf 10 Prozent. Darüber hinaus ist die Digitalisierung der eingehenden Dokumente und Information Voraussetzung für den nächsten Schritt: die Automatisierung von Prozessen sowie den Einsatz von KI.

Dokumentenmanagement – digital, statt auf Papier

Die tägliche Papierflut hat nicht nur Meinhardt, Gieseler & Partner ausgebremst. Auch in anderen Kanzleien kämpft man mit der manuellen Dokumentensuche und der Tatsache, dass diese verteilt und vielfach unstrukturiert abgelegt werden. Das kostet Zeit, begünstigt Fehler und erhöht das Risiko, dass Fristen verstreichen. Fehlende Transparenz, mangelnde Compliance und nicht zuletzt die begrenzten Zugriffsmöglichkeiten auf Dokumente, beispielsweise aus dem Gericht oder dem Homeoffice, sind weitere Hemmnisse. Bei goost & nowak etwa ist die tägliche Menge analoger Dokumente in der Post ein so großer Aufwand, dass ein Sachbearbeiter jede Woche etwa 10 Stunden damit verbringt, Dokumente zu sammeln und zu klassifizieren.

Wie wichtig die Digitalisierung des Dokumentenmanagements für die Kanzlei war, fasst Markus Nowak so zusammen: „Ohne das Inputmanagement von Documents würde es in unserer Kanzlei nicht mehr gehen. Die Masse der eingehenden Dokumente ist inzwischen so groß, dass wir deren Zuordnung manuell nicht mehr schaffen würden. „Er und seine Kollegen profitieren von einer modernen, revisionssicheren Dokumentenverwaltung, inkl. schneller Volltextsuche. So werden Dokumente effizienter gefunden, Fehler vermieden und Workflows beschleunigt – selbst bei großen Aktenmengen und mobilen Zugriffen. Die automatisierte Klassifikation und Zuordnung von Dokumenten, die intuitive Nutzung und der mobile Zugriff erhöhen die Produktivität im Alltag und machen die Kanzlei deutlich leistungsfähiger.

Wenn Algorithmen Verträge lesen

Neue Möglichkeiten ergeben sich zudem durch den Einsatz von KI. Sie lässt sich beispielsweise im Bereich des Vertragsmanagements einsetzen, wo die Prüfung und Analyse von Verträgen viel Zeit in Anspruch nimmt. Egal, um welche Art von Verträgen es geht – KI-basierte Lösungen (z.B. stp.one Legal Twin Contract Insights) sind in der Lage, die wesentlichen Inhalte eines Vertragswerks zusammenzufassen, zu analysieren und Risiken zu identifizieren. Vor dem Hintergrund, dass die Aus- oder Bearbeitung von Verträgen oder Vereinbarungen viel Zeit in Anspruch nimmt, ist der Nutzen von KI bei dieser Art von Aufgabenstellung extrem groß. Selbstverständlich obliegt dem Rechtsanwalt die finale Einschätzung und Bewertung, aber wenn KI – wie eine Assistentin – wichtige Vorarbeit leisten kann, ist schon viel erreicht. KI-gestützte Vertragsmanagementlösungen entlasten Kanzleien, indem sie relevante Klauseln hervorheben, Haftungsregelungen oder Compliance-Aspekte kontrollieren und Standardklauseln automatisiert überprüfen. Das erlaubt es den Juristen, sich auf die rechtliche Bewertung und strategische Beratung zu konzentrieren. Die KI fungiert dabei stets als Assistenz – die finale Prüfung, Freigabe und Verantwortung verbleiben uneingeschränkt bei der Kanzlei. Ein weiterer Nebeneffekt: KI-basierte Vertragstools erhöhen die Transparenz – sei es hinsichtlich Fristen oder der Versionierung von Verträgen.

KI-basierte Recherche beschleunigt den Prozess

Doch wer sich auf die bisher genannten und erwiesenermaßen erfolgreichen Möglichkeiten moderner IT noch nicht einlassen möchte, dem sei die KI-basierte Recherche zum Einstieg ans Herz gelegt. Warum? Weil es sich bei juristischen Recherchen ebenfalls um eine zeitintensive Aufgabe handelt, sind auch hier die Mehrwerte von KI unmittelbar spürbar. Sie kann helfen, relevante Informationen schneller zu ermitteln, indem KI-gestützte Recherchetools innerhalb kürzester Zeit große Mengen an Rechtsprechung, Kommentaren, Gesetzen, Fachliteratur oder auch internen Dokumenten durchsuchen. Dabei ist KI in der Lage, inhaltliche Zusammenhänge, Synonyme und Kontexte zu erkennen, sodass relevante Treffer auch dann gefunden werden, wenn sie nicht exakt den Suchbegriff enthalten.

Moderne Recherchetools wie beispielsweise stp.one Legal Twin Smart Legal Research, priorisieren die Suchergebnisse zudem, sodass der Anwalt sich innerhalb kürzester Zeit einen Überblick verschaffen kann. Ein weiterer Vorteil derartiger Tools liegt in der kontextbezogenen Analyse, sprich, es können Fragestellungen erfasst, ähnliche Fälle identifiziert und einschlägige Urteile oder Normen referenziert werden. Zudem lassen sich die Rechercheergebnisse direkt mit Akten, Verträgen oder Schriftsätzen verknüpfen – die juristische Einordnung und Verantwortung bleibt jedoch auch in diesem Fall beim Anwalt; KI fungiert hier aber als leistungsstarke Assistenz.

Autor:
Florian Riedel ist Product Marketing Manager LFM bei Septeo / stp.one. Seine langjährige Expertise im Umgang mit den Herausforderungen in den Kanzleien sowie dem Markt von Kanzleisoftware machen ihn zu einem Experten in Sachen Kanzlei-Digitalisierung.

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LEGALFLY, das Legal Operating System für Unternehmen, öffnet mit „Collaborator Access“ seine Plattform erstmals für das gesamte Unternehmen. Die Plattform richtet sich damit nicht länger ausschließlich an Rechtsabteilungen, sondern auch an Fachbereiche wie Einkauf, Vertrieb, HR oder Operations.

Die neue Funktion ermöglicht es diesen Bereichen, rechtliche Fragen zu stellen und Dokumente innerhalb definierter Leitplanken zu prüfen. Damin bewrühit erhalten erstmals alle Mitarbeitenden mit Bezug zu rechtlichen Fragestellungen Zugang zur Plattform. LEGALFLY erweitert den Einsatz von Legal AI über die Rechtsabteilung hinaus auf das gesamte Unternehmen und erschließt neue Nutzergruppen.

Ruben Miessen, CEO LEGALFLY, sagt: „Alle wissen, dass Legal-AI Rechtsabteilungen schneller macht. Wir wollen aber Unternehmen insgesamt schneller machen. In großen Unternehmen gibt es zehnmal so viele Manager, Bereichsleiter und Fachverantwortliche wie Jurist:innen. Sie alle beschäftigen sich täglich mit Verträgen, Compliance-Fragen, Einkaufsentscheidungen oder arbeitsrechtlichen Themen. Collaborator Access gibt all diesen entscheidenden Stakeholdern die Möglichkeit, rechtliche Aufgaben besser, schneller und sicherer zu erledigen.”

„Wir lösen ein riesiges Problem vieler Inhouse-Rechtsabteilungen und verbinden die Rechtsabteilung mit jedem einzelnen Mitarbeitenden, der regelmäßig mit rechtlichen Fragestellungen in Berührung kommt. Gleichzeitig stellen wir sicher, dass diese Arbeit innerhalb klar definierter Leitplanken erfolgt – also in einer sicheren Umgebung. Die Rechtsabteilung wird dadurch vom Flaschenhals zur sicheren, einfach nutzbaren Infrastrukturebene für rechtliche Themen im gesamten Unternehmen.“

Die meisten Legal-AI-Lösungen wurden mit Blick auf Jurist:innen entwickelt – ob in Rechtsabteilungen oder Kanzleien, die über ein tiefes Verständnis juristischer Prozesse und des Rechts selbst verfügen. Dabei bleibt die große Mehrheit der Nutzer:innen außen vor: Mitarbeitende, für die rechtliche Fragen zwar zum Arbeitsalltag gehören, aber nicht ihr Kerngebiet sind.

Mit Collaborator Access können Fachbereiche rechtliche Fragen stellen, Dokumente prüfen und juristische Prozesse anstoßen – innerhalb klar definierter Leitplanken und Freigabestufen, die von der Rechtsabteilung vorgegeben werden. Dadurch werden Standardanfragen schneller bearbeitet, während die Kontrolle über rechtliche Entscheidungen bei den zuständigen Teams verbleibt.

Die Lösung integriert sich direkt in bestehende Arbeitsumgebungen wie Microsoft Word, Outlook, Teams oder Slack. Mitarbeitende können rechtliche Fragestellungen in den Anwendungen bearbeiten, die sie bereits täglich nutzen – ohne Change Management und ohne neue Tools erlernen zu müssen. Anfragen und Dokumente werden automatisch an die richtigen Personen weitergeleitet, während KI-gestützte Prüfungen an definierten Stellen zur Freigabe an die Rechtsabteilung zurückgespielt werden.

Unternehmensrichtlinien können, sind sie einmal von der Rechtsabteilung hinterlegt worden, über eine in bestehende Systeme einbettbare Chat-Oberfläche abgefragt werden. Wie bei allen Funktionen von LEGALFLY werden sensible Daten auch bei Collaborator Access standardmäßig vor der Verarbeitung anonymisiert. Dadurch reduziert die Plattform das Risiko, dass Mitarbeitende für rechtliche Fragestellungen auf allgemeine KI-Anwendungen zurückgreifen und dabei vertrauliche Informationen preisgeben.

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Der Hype um Generative KI im Rechtsmarkt hat eine kritische Phase erreicht. Während Anbieter Rekordzahlen bei verkauften Lizenzen melden, offenbart der Blick in die Praxis eine gravierende Diskrepanz: Der Markt misst heute primär verkaufte Abonnements – aber kaum die aktive Nutzung, die tiefe Integration in die Arbeitsprozesse oder den tatsächlich realisierten Wert.

Erste verlässliche Indikatoren aus der Praxis belegen diese Ernüchterung. Selbst bei professionell aufgesetzten Plattform-Rollouts neuer KI-Systeme meldet sich in den ersten Wochen oft nicht einmal die Hälfte der berechtigten Nutzer überhaupt an. Verkäufer von KI Lösungen meinen, dass sogar 70 % der Kanzleien an einer sinnvollen Nutzung scheitern. Die Ursache hierfür liegt tiefer als bloße Technologie-Skepsis oder mangelndes Interesse. Es ist das grundlegende Missverständnis darüber, was KI für eine Kanzlei-Organisation bedeutet.

KI ist kein IT-Tool, sondern eine neue Produktionskomponente

Viele Kanzleien behandeln KI wie die Einführung eines neuen Betriebssystems oder eines PDF-Editors: Lizenz einkaufen, ausrollen, fertig. Doch KI ist kein klassisches IT-Werkzeug. Sie ist im Kern eine neue, absolut notwendige Produktionskomponente für juristische Arbeit.

Als solche verändert sie Rollen, Abläufe, die Qualitätssicherung, die Preisgestaltung und letztlich die gesamte traditionelle Wertschöpfung einer Kanzlei. Weil Anbieter die Nutzung pro Arbeitsplatz lizenzieren wollen und Kanzleien aus Sorge vor Ausgrenzung niemanden ausschließen möchten, werden viele Lizenzen gekauft. Doch wer KI lediglich als Software-Lizenz einkauft, erzielt bestenfalls eine punktuelle Produktivitätssteigerung einzelner Mitarbeiter – und lässt den strategischen Teil der Investition versanden.

Das Differenzierungs-Dilemma: Wo entsteht der echte Wert?

Um Fehlinvestitionen zu vermeiden, muss das Kanzlei-Management, so denn vorhanden und kompetent besetzt, differenzieren. Es braucht eine klare Trennung dreier Ebenen:

• Generische Assistenz: Die Nutzung von KI für E-Mails, Zusammenfassungen oder erste Textentwürfe in den gängigen Büroanwendungen. Für diese einfache Unterstützung in Word oder Outlook benötigt keine Kanzlei eine teure Legal-AI-Speziallösung; das leisten integrierte Standardanwendungen.
• Spezialisierte Legal-AI-Tools & Agenten: Werkzeuge für die gezielte juristische Arbeit, komplexe Dokumentenanalysen und die Erstellung maßgeschneiderter digitaler Assistenten für spezifische Rechtsgebiete.
• Echte Workflow-Transformation: Der relevante, nachhaltige Wert entsteht erst hier – dort, wo Kanzleien ihre eigenen Prozesse, die Dokumentenerstellung, Review-Abläufe, die Wissensarbeit und die Mandatsverwaltung mit KI fundamental neu gestalten.

Umsatz ist die falsche Metrik – Es zählt die Organisationsreife

Häufig wird die These aufgestellt, dass sich der Einsatz komplexer KI-Systeme erst ab bestimmten Umsatzgrößen rentiert. Das greift zu kurz. Umsatz allein ist nicht der richtige Maßstab; entscheidend ist die Organisationsreife einer Einheit.

Die Variablen für einen erfolgreichen KI-Einsatz sind:

• Wiederholbarkeit von Mandaten
• Struktur und Volumen der Dokumente
• Bestehende Prozessreife und Disziplin
• Daten- und Wissensqualität
• Strategische Führungsfähigkeit

Unter diesen Gesichtspunkten kann eine kleinere Spezialkanzlei mit hochgradig standardisierten Mandaten und exzellenter Prozessdisziplin KI um Längen wertvoller und wirtschaftlicher einsetzen als eine umsatzstarke Großkanzlei, die durch heterogene Einzelfälle geprägt ist und der es an operativer Governance fehlt. Nicht die Größe schützt vor der Fehlinvestition, sondern die Struktur der Arbeit.

Was Kanzleimanagement jetzt konkret leisten muss

Die eigentliche Herausforderung der Stunde ist der Ausbau der Organisationsfähigkeit und die konsequente Umgestaltung des Liefermodells (Delivery Model). Es reicht nicht mehr aus, dieses Thema einem digital affinen Partner „umzuhängen“, der die Transformation neben dem Mandatsgeschäft steuern soll. Es braucht professionelles, strukturiertes Management-Handwerk und Mitarbeiter in den Business Services/IT/Change Abteilungen, die das einführen und weiter entwickeln dürfen.

Konkret muss das Management folgende Aufgaben steuern, die in der klassischen juristischen Ausbildung nicht vermittelt werden:

• Use-Case-Priorisierung: Welche Prozesse bieten den höchsten Hebel für Effizienz und Qualität? Hier bedarf es externer Moderierung, weil jeder Anwalt seinen Case für am wichtigsten hält.
• Prozessdesign: Wie sieht der optimierte Ablauf unter Einbindung der neuen Produktionskomponente aus? Hier ist Effizienz und Mandantensicht relevant, nicht der Blick des Juristen auf sämtliche Ausnahmen.
• Daten- und Wissensmanagement: Ist das kanzleiinterne Wissen so strukturiert, bereinigt und zugänglich, dass KI-Systeme sicher darauf aufsetzen können? Hier scheitern die meisten Kanzleien derzeit.
• Governance & Risikosteuerung: Welche verbindlichen Leitlinien gelten für Haftung, Datenschutz, Urheberrecht und Qualitätssicherung? Wie werden sie beobachtet und umgesetzt? Vielen Partnerschaften fehlt das Mindset, dies zuzulassen und zu delegieren auf Nicht-Partner.
• Schulung & Akzeptanzmessung: Wie wird die Belegschaft systematisch qualifiziert und wie wird die tatsächliche Adoption im Alltag gemessen?
• Wirtschaftliche Erfolgskontrolle: Welcher reale Wert und welcher ROI werden durch die veränderten Abläufe generiert? Ohne qualifiziertes Controlling kommt hier keine Kanzlei in den grünen Bereich.

Vom Software-Einkauf zur operativen Evolution

Kanzleien investieren derzeit massiv in Technologie, obwohl sie eigentlich in ihre Organisationsfähigkeit investieren müssten. Solange der Fokus auf Lizenzen statt auf der Transformation des Liefermodells liegt, bleibt GenAI ein Kostenfaktor mit überschaubarem Nutzen. Wer den echten Wert der Technologie heben will, darf nicht nur Tools einkaufen – er muss die Kanzlei operativ weiterentwickeln.

Autoren: Christoph H. Vaagt ist Rechtsanwalt und Kanzleiberater seit 1997, Christian Ammer IT-Berater mit Kanzleibackground; zusammen beraten Sie Kanzleien bei komplexen Veränderungsprojekten der Law Firm Change Consultants.

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Die Anforderungen an das Vertragsmanagement steigen. Verträge müssen zum einen umfangreichen internen Richtlinien entsprechen, zum anderen nehmen regulatorische Vorgaben stetig zu – welche eine aktive und kontinuierliche Prüfung und Verwaltung der Verträge fordern. Effiziente Prozesse, etwa durch das Vermeiden von manuellen Tätigkeiten und Medienbrüchen, führen dabei zu einem spürbaren Gewinn von Transparenz, Geschwindigkeit und Sicherheit. SV Informatik, Tochter der SV SparkassenVersicherung und Anbieter spezialisierter IT-Lösungen für Versicherungsunternehmen, hat diesen Bedarf erkannt und ihre Vertragsprozesse digitalisiert – mit der Vertragsmanagement-Software „Fabasoft Contracts“.

„Wir hatten zwar verschiedene Tools im Einsatz, aber keine durchgängigen Prozesse“, erinnert sich Stefan Kressig, Syndikusanwalt und Experte für IT-Recht bei der SV Informatik GmbH. „Dadurch kam es zu Redundanzen, einer höheren Fehleranfälligkeit und einem Mehraufwand für unsere Fachabteilungen.“ Gesucht wurde ein System, mit dem Mitarbeiter:innen effizienter arbeiten und gleichzeitig flexibel auf regulatorische Anforderungen reagieren können. Die Antwort: Die KI-gestützte Vertragsmanagement-Software Fabasoft Contracts. „Insgesamt erzielen wir damit eine jährliche Zeitersparnis von rund 2.500 Stunden über den gesamten Lebenszyklus der Verträge hinweg – von Erstellung bis Archivierung“, betont Kressig. „Das gibt uns mehr Raum für fachliche Aufgaben. Gleichzeitig können wir schnell auf neue regulatorische Anforderungen reagieren. Und: Wir entdecken laufend neue Möglichkeiten, um unsere Arbeitsabläufe noch weiter zu optimieren.“

Schnell handlungsfähig bei neuen gesetzlichen Anforderungen

Unternehmen sehen sich schnell wachsenden und wechselnden Anforderungen aus der Regulatorik gegenüber. So ist auch die SV Informatik von vielen unterschiedlichen Vorgaben betroffen – u. a. im Bereich IT durch die EU-Verordnung über digitale Dienste (DSA) und die überarbeitete NIS-2-Richtlinie, oder im Nachhaltigkeitsbereich durch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Hinzu kommt spezifische Regulatorik für den Finanzsektor wie die EU-Richtlinie Solvency ll und der Digital Operational Resilience Act (DORA).

In Bezug auf das Vertrags- und Vendormanagement gilt es beispielsweise Lieferanteninformationen einzuholen, Zertifikate und Nachweise revisionssicher zu speichern sowie Verträge mit Lieferanten zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen. „Mithilfe von Fabasoft können wir heute bereits ab Beginn einer potenziellen Vereinbarung alle Compliance-relevanten Inhalte berücksichtigen und regulatorische Vorgaben direkt in den Workflow integrieren“, so Kressig. „Wir vermeiden damit Mehraufwand im Nachhinein – und können jederzeit nachweisen, dass unsere Prozesse den aktuellen Anforderungen entsprechen.“ Dafür hat das IT-Unternehmen abteilungsübergreifende, digitale Workflows eingerichtet – u. a. für Due-Diligence-Verfahren, Risikobewertungen und Lieferantenprüfungen. Alle Bearbeitungsschritte sind über elektronische Workflow-Unterschriften und im integrierten Audit-Log – einer automatisierten Änderungsdokumentation – revisionssicher nachvollziehbar.

Zur Kontrolle, ob bestehende Verträge allen aktuellen gesetzlichen Vorgaben entsprechen, setzt die SV Informatik die KI-gestützte Vertragsanalyse von Fabasoft Contracts ein. Anhand von individuellen Checklisten prüft die KI die Vertragsinhalte automatisiert auf K.-o.-Kriterien oder bestimmte Klauseln und erkennt enthaltene Risiken. Das verschafft den Verantwortlichen einen schnellen Überblick, selbst bei umfangreichen Vertragsbeständen. Notwendige Ergänzungsvereinbarungen lassen sich einfach mittels Vorlagen und Klauselbibliothek erstellen, die Software startet daraufhin selbstständig die richtigen Freigabeprozesse. Die Zeichnung gelingt dank integrierter, rechtssicherer elektronischer Signatur schnell und ohne Medienbrüche. Das Ergebnis: kürzere Bearbeitungszeiten, schnellere Entscheidungen und weniger Fehler.

Mit do-it-yourself zur individuellen Vertragsmanagement-Software

Die Grundeinstellungen und die Integration des Fabasoft-Systems in die bestehende IT-Infrastruktur erfolgten in wenigen Tagen. Im Anschluss nahm die SV Informatik weitere individuelle Anpassungen vor – etwa die Gestaltung der Benutzeroberfläche und das Erstellen eigener Vorlagen und Textbausteine. Dafür war für die SV Informatik die Low-Code-basierte Anpassbarkeit der Software besonders wichtig – also die Möglichkeit, Formulare und Prozesse auch ohne Programmierkenntnisse selbstständig zu generieren. Auf diese Weise können Fachabteilungen nun selbstständig digitale Vorlagen erstellen und anpassen: etwa für Verträge, Checklisten, Risikobewertungen oder Lieferantenfragebögen.

Fazit

Die SV Informatik zeigt, wie es gelingt, mit den richtigen digitalen Prozessen nicht nur die Effizienz zu steigern, sondern auch regulatorische Anforderungen sicher abzubilden. Durch den gezielten Einsatz von KI, Low-Code-Technologie und automatisierten Workflows gewinnt das Unternehmen messbar an Tempo, Transparenz und Rechtssicherheit. Damit wird Vertragsmanagement vom zeitintensiven Verwaltungsthema zum wesentlichen Erfolgsfaktor.

Autor: Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft Contracts GmbH, beschäftigt sich seit 2004 intensiv mit der Digitalisierung von Geschäftsanwendungen und -prozessen. Nach langjähriger Geschäftsführertätigkeit bei einem Softwarehersteller ist er seit Januar 2021 für die Fabasoft Contracts GmbH verantwortlich, einem der europaweit führenden Anbieter von Vertragsmanagement-Software.

Zitatgeber: Stefan Kressig, Syndikusanwalt (Rechtsanwalt), Experte IT-Recht der SV Informatik GmbH

Über Fabasoft Contracts:

Die cloudbasierte Software ermöglicht das effiziente Erstellen, Digitalisieren, Signieren und Managen von Verträgen sowie Vertragspartnern über den gesamten Lebenszyklus. KI-gestützte Funktionen wie die KI-Vertragsprüfung automatisieren ressourcenintensive Tätigkeiten. Für eine ganzheitliche Digitalisierung von Geschäftsprozessen sorgen individualisierbare Workflows. Die Kombination beider Technologien schafft wertvolle Synergien für schnellere Vertragsprozesse, reduzierten Arbeitsaufwand und eine spürbare Risiko- bzw. Kostensenkung.

Weitere Informationen unter www.fabasoft.com/contracts

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Interview mit Carsten Muth, General Counsel der ZEAL Network SE, zum Thema „Die Rechtsabteilung als Anbieter von Produkten„.

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Beim zweiten Hamburg Legal Hackathon kamen vergangenes Wochenende 85 Studierende und junge Talente aus Rechtswissenschaft, Informatik, Wirtschaft und weiteren Fachrichtungen an der Bucerius Law School zusammen. Organisiert wurde die Veranstaltung vom Bucerius Legal Innovation Hub gemeinsam mit den studentischen Legal Tech Initiativen b{u}ilt und recode.law.

Im Mittelpunkt stand die Challenge „Legal AI Buddies“. Elf interdisziplinäre Teams entwickelten innerhalb eines Wochenendes KI-gestützte Prototypen, die konkrete Herausforderungen des juristischen Alltags adressieren und verschiedene Zielgruppen unterstützen sollen. Die entwickelten Lösungen richteten sich unter anderem an Studierende, Verbraucher, Kanzleien, Unternehmen sowie Personen, die sich im deutschen Behörden und Rechtssystem zurechtfinden müssen.

Innovative Anwendungen an der Schnittstelle von Recht und künstlicher Intelligenz

Die Konzepte der Teams zeigten die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz im Rechtsbereich. Die Anwendungen reichten von der Unterstützung der juristischen Ausbildung über digitale Hilfen für die Mandatsannahme bis hin zu Lösungen zur Verbesserung des Zugangs zu rechtlichen Informationen.

Die Organisatoren zogen ein positives Fazit. Dr. Florian Skupin, Executive Director Legal Technology an der Bucerius Law School: „Der deutliche Anstieg der Teilnehmendenzahlen zeigt, dass der Hamburg Legal Hackathon inzwischen einen festen Platz als innovatives Veranstaltungsformat an der Schnittstelle von KI und Recht einnimmt. Die Teams haben eindrucksvoll gezeigt, wie viel Kreativität und Problemlösungskraft an einem Wochenende entstehen kann.“

Die drei ausgezeichneten Projekte

Die Gewinnerteams wurden von einer Jury aus Prof. Dr. Christoph Kumpan von der Bucerius Law School, Nicole Vogelsberger von der ARAG und Dr. Rainer Derks, Vizepräsident des Oberlandesgerichts Celle, ausgewählt. Maßgebliche Bewertungskriterien waren insbesondere Innovationspotenzial, praktische Umsetzbarkeit, wirtschaftliche Nachhaltigkeit, der Beitrag zur Challenge sowie die Qualität der Abschlusspräsentationen.

Den ersten Platz belegte das Team „StayInG“. Die entwickelte Anwendung unterstützt Menschen ohne deutsche Staatsangehörigkeit dabei, ihre individuelle rechtliche Situation in Deutschland besser einzuordnen, konkrete Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und passende Beratungsangebote zu finden.

Den zweiten Platz erreichte das Team „Gutachti“ mit einem KI gestützten Lernassistenten für den juristischen Gutachtenstil. Das Tool gibt individuelles Feedback zur Struktur juristischer Fallbearbeitungen und unterstützt insbesondere Studierende bei der Ausbildung und Examensvorbereitung.

Der dritte Platz ging an das Team „LawTalk“. Die Anwendung ermöglicht die Simulation mündlicher juristischer Prüfungen durch einen KI gestützten Gesprächspartner und soll dadurch die Argumentationsfähigkeit und Prüfungssicherheit der Studierenden stärken.

Die drei Gewinnerteams erhielten Preise im Gesamtwert von 4.000 Euro, die vom Projektpartner JUSPERTA bereitgestellt wurden.

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Die Versprechen klingen gut. Kürzere Bearbeitungszeiten, weniger Routinearbeit, mehr Kapazität für die eigentliche Mandatsarbeit. Als Wirtschaftsjurist, der Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften bei der Digitalisierung begleitet, höre ich diese Argumente fast täglich. Und sie stimmen, jedenfalls in Teilen. Doch wer die Einführung von KI in echte Kanzleiprozesse begleitet hat, weiß: Die Wirklichkeit ist deutlich vielschichtiger als das Versprechen.

Vor Kurzem habe ich gemeinsam mit einem Kanzleiteam einen bestehenden Workflow grundlegend neu gedacht. Ziel war es, mit KI-Entwürfen, Checklisten und Mandantenkommunikation zu beschleunigen. Die KI lieferte in einer Viertelstunde Ergebnisse, für die das Team früher einen halben Arbeitstag benötigt hätte. Dann folgte die Realität: Das Team brauchte anschließend zwei Stunden, um alles zu prüfen, einzuordnen und freizugeben. Die Klickarbeit war weniger geworden. Die Denkarbeit aber deutlich härter.

Vom Formularkünstler zum Qualitätsprüfer

Was sich in diesem Moment gezeigt hat, ist eine Verschiebung, die in der Branche noch zu wenig diskutiert wird. Früher war die klassische Rolle in vielen Bereichen durch Recherche und formale Bearbeitung geprägt. Informationen zusammentragen, Formulare ausfüllen, Dokumente strukturieren. Diese Aufgaben waren zeitintensiv, aber klar definiert.

Mit dem Einzug von KI verändert sich dieses Profil grundlegend. Wer heute mit KI arbeitet, ist nicht mehr primär Rechercheur, sondern Qualitätsprüfer, Prozessverantwortlicher und Risikofilter. Das klingt nach einer Aufwertung, und in gewisser Weise ist es das auch. Aber es verlangt eine andere Form von Arbeit, mit anderen kognitiven Anforderungen und anderen Fehlerquellen.

In meiner Beratungspraxis mit Kanzleien, Notariaten und Steuerberatungsgesellschaften sehe ich dabei ein Muster: Die Technologie wird eingeführt, aber die Kompetenzentwicklung bleibt aus. Man geht stillschweigend davon aus, dass alle Beteiligten im neuen KI-Tempo mithalten können. Das ist ein folgenschwerer Trugschluss.

Ein erster konkreter Schritt dagegen: Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusammen und listen Sie alle Aufgaben auf, die sich durch KI-Einsatz bereits verändert haben oder absehbar verändern werden. Halten Sie für jede Aufgabe fest, welche neue Kompetenz sie verlangt. Allein diese Bestandsaufnahme schafft Klarheit darüber, wo Handlungsbedarf besteht.

Der Anwalt als Flaschenhals

Wenn wir Prozesse durch Automatisierung und KI signifikant beschleunigen, entsteht ein Effekt, der auf den ersten Blick paradox wirkt. Der Anwalt, die Anwältin, der Notar oder die Steuerberaterin kann sich endlich auf die beratende Funktion konzentrieren, auf das juristische Kerngeschäft, auf die strategische Einordnung von Sachverhalten. Das ist das Ziel und es ist erreichbar.

Aber gleichzeitig entsteht ein neuer Engpass, denn die Gegenseite nutzt KI ebenfalls. Mandanten kommen zunehmend mit Vertragsentwürfen, Schriftsätzen und Analysen, die von KI generiert wurden. Auf den ersten Blick wirken diese Dokumente professionell und vollständig. Bei genauerem Hinsehen zeigen sich jedoch häufig inhaltliche Schwächen. Unpassende Klauselkombinationen, fehlende Kontextualisierung, Standardformulierungen, die im konkreten Fall nicht tragen. Das Volumen an Material, das auf dem Schreibtisch des Anwalts landet, steigt, und ein wachsender Anteil davon erfordert nicht weniger, sondern mehr fachliche Aufmerksamkeit.

Das bedeutet also zwingend die beratende Fachkraft wird zum Flaschenhals. Nicht weil sie zu langsam arbeitet, sondern weil die Menge an prüfbedürftigem Material schneller wächst als die Kapazität zur qualifizierten Prüfung.

Meine Empfehlung: Entwickeln Sie intern eine standardisierte Prüfroutine für KI generierte Mandantenunterlagen. Definieren Sie klare Kriterien, anhand derer Ihr Team solche Dokumente systematisch bewertet, etwa hinsichtlich Kontextpassung, Klauselkonsistenz und Aktualität der verwendeten Rechtsgrundlagen. Was nicht durch diese Prüfung läuft, geht nicht in die Akte.

Kognitive Überlastung als systemisches Risiko

Besonders deutlich wird diese Dynamik beim KI-gestützten Vertrags-Review. Klauseln entstehen in Sekunden. Aber jemand muss sie verstehen, an Kanzlei Policy und Rechtsprechung messen und in den Mandatskontext setzen. Das ist hochkonzentrierte Entscheidungsarbeit unter Zeitdruck.

Wenn das Hirn ausgelastet ist, neigen wir Menschen zu kognitiven Abkürzungen. „Sieht nach Marktstandard aus.“ „Klingt plausibel.“ „Wird schon passen.“ Das Ergebnis ist mehr Output bei potenziell weniger Kontrolle über das, was wirklich in den Dokumenten steht. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern ein systemisches Risiko in der Art, wie KI in bestehende Prozesse integriert wird.

Planen Sie deshalb bewusst Prüfkapazität ein. Wenn ein KI-gestützter Prozess den Output verdreifacht, muss die Zeit für die qualifizierte Kontrolle entsprechend mitwachsen. Konkret bedeutet das: Blocken Sie in Ihrem Kanzleikalender feste Zeitfenster für die Validierung von KI-Ergebnissen, genau wie Sie heute Mandantentermine blocken. Prüfarbeit ist keine Restaufgabe für zwischendurch, sondern anwaltliche Kernarbeit.

Welche Kompetenzen Kanzleien jetzt aufbauen müssen

Aus meiner Arbeit mit verschiedenen Häusern lassen sich einige Grundsätze ableiten, die über technische Einführungsprojekte hinausgehen.

Zunächst müssen Prüfprozesse in den Workflow integriert werden, nicht als nachgelagerter Schritt, sondern als fester Bestandteil. Einige Plattformen bieten hierfür Module an, die Quelldokument und KI-Ergebnis strukturiert gegenüberstellen und damit die Validierung erleichtern, statt sie zu erschweren. Diese Architektur zwingt zur bewussten Kontrolle. Prüfen Sie bei Ihrer nächsten Toolauswahl gezielt, ob eine solche Validierungsfunktion vorhanden ist, und machen Sie diese zum Auswahlkriterium.

Darüber hinaus müssen die neuen Kompetenzen aktiv entwickelt werden. Juristen, die bislang primär Inhalte erzeugt haben, müssen lernen, Inhalte kritisch zu führen. Das betrifft das Erkennen von KI-typischen Fehlern ebenso wie den Umgang mit der eigenen kognitiven Belastungsgrenze. Schulungen, die sich ausschließlich auf Prompting Techniken konzentrieren, greifen zu kurz. Investieren Sie stattdessen in Trainings, die das kritische Beurteilen von KI-Output in den Mittelpunkt stellen. Lassen Sie Ihr Team regelmäßig fehlerhafte KI-Ergebnisse analysieren, um ein Gespür für typische Schwachstellen zu entwickeln.

Schließlich muss die Prozessverantwortung klar zugewiesen sein. Ein KI-generierter Schriftsatz, den niemand explizit verantwortet, ist ein juristisches Risiko. Automatisierung entbindet nicht von der anwaltlichen Sorgfaltspflicht. Sie verschiebt lediglich, wo und wie diese Sorgfalt ausgeübt wird. Legen Sie deshalb für jeden KI-gestützten Prozess in Ihrer Kanzlei schriftlich fest, wer die finale Freigabe erteilt und welche Prüfschritte davor zwingend durchlaufen werden müssen.

Die eigentliche Frage

Die Diskussion in der Branche dreht sich häufig darum, welche Tätigkeiten KI übernehmen kann. Das ist nicht falsch, aber es ist die falsche Priorität. Die entscheidendere Frage lautet meiner Meinung nach:

Wie bauen Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften die Fähigkeiten auf, KI-Ergebnisse sauber zu führen, zu prüfen und in rechtssichere Prozesse zu überführen?

Wer diese Frage nicht stellt, riskiert, dass aus „mehr Zeit für das Wesentliche“ schlicht „mehr Stress mit mehr Output“ wird. KI macht schneller, aber nicht automatisch besser. Und wer nicht in die Verschiebung der Kompetenzen investiert, wird feststellen, dass der Flaschenhals nicht die Technologie ist, sondern der Mensch, der sie einordnen muss.

Fangen Sie heute an. Nehmen Sie sich einen einzigen Prozess in Ihrer Kanzlei vor, in dem KI bereits zum Einsatz kommt oder bald kommen soll. Gehen Sie ihn Schritt für Schritt durch und fragen Sie sich bei jedem Schritt: Wer prüft hier, nach welchen Kriterien, und mit welcher Kapazität? Die Antworten auf diese Fragen sind der Anfang einer Kanzlei, die nicht nur schneller arbeitet, sondern auch im KI-Zeitalter die Kontrolle behält.

Autor: Benjamin Uth ist Wirtschaftsjurist LL.M., IHK zertifizierter KI-Manager und ehemaliger Automation Project Manager bei Freshfields. Mit Legal Ease berät er heute Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften dabei, ihre Prozesse im KI-Zeitalter wettbewerbsfähig aufzustellen. Von der strategischen Analyse bis zur technischen Umsetzung begleitet er gemeinsam mit seinem Entwicklerteam den gesamten Weg. Darüber hinaus lehrt er zu den Themen KI und Recht und unterstützt Unternehmer dabei, Künstliche Intelligenz praxisnah in ihrem Geschäftsalltag einzubinden.

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Montagmorgen. Am Wochenende ist es passiert. Ein juristischer “Störfall”, der die Sprengkraft hat, das ganze Unternehmen durchzuschütteln. Die Uhr tickt also – lauter und lauter: Schon in wenigen Wochen werden zahlreiche neue Vorgänge den Posteingang dominieren – erfahrungsgemäß Hunderte, manchmal Tausende.

Sie ähneln einander. Und dennoch sind sie nahezu nie gleich. Alle erzählen irgendwie ihre eigene Geschichte. Und alle wollen fristgerecht behandelt werden. Fehler? Null Toleranz! Denn jeder Fehler potenziert sich und zahlt auf das große Ganze ein.

Wenn aus Einzelfällen Serien werden

In vielen Rechtsabteilungen beginnt es genauso: Aus einem einzelnen Ereignis entsteht in kürzester Zeit eine Welle von Vorgängen – von einfachen Anfragen bis hin zu Klagen. Inhaltlich ähneln sich diese Fälle, folgen oft demselben Ablauf, unterscheiden sich jedoch in entscheidenden Details und müssen formal jeweils einzeln geführt werden.

Genau hier liegt das Problem: Die Strukturen sind nicht darauf ausgelegt, Serienfälle trotz inhaltlicher Abweichungen industriell zu bearbeiten. Aber genau das passiert vielfach auf der anderen Seite.

Ob Produkthaftungsfälle, Datenschutzanfragen oder gar -vorfälle, Widerspruch bei Preisanpassungen, Verspätungen in der Personenbeförderung oder bei Paketzustellungen. Ob nicht gezahlte Pflichtbeiträge oder Regresse von zu viel gezahlten Versicherungsleistungen. Die Liste ist lang. Und wird mit jeder EU-Verbraucherinitiative potenziell länger. Auf Seiten der Verbraucher, Arbeitnehmer, Versicherungsnehmer, Bankkunden etc. haben sich vielfältige (Legal Tech) Geschäftsmodelle etabliert. Anspruchsschreiben werden automatisiert erstellt, schlimmstenfalls strategisch in Wellen gebündelt, um größtmögliche Schmerzen hervorzurufen.

Und auf Industrieseite? Hier bemühen sich Rechtsabteilungen, dem ungewohnten „Massen-Jura“ juristisch sauber zu begegnen. Heerscharen an Anwälten werden hinzugezogen. Zunächst ist es der Überblick, der verloren geht. Später sind es die Kosten, die davonrennen. Um nur zwei Phänomene zu nennen.

Wenn aus Kunden Anspruchsteller werden.

Airlines haben nicht nur Kunden. Sie produzieren tagtäglich auch eines: Anspruchsteller im Sinne der EU261-Regulierung. Passagiere haben durch gezielte Kampagnen längst begriffen, dass Flugverspätungen und -ausfälle bares Geld bedeuten können. Kaum einer macht jedoch seine Ansprüche selbst geltend. Es ist die Stunde der Verbraucherplattformen, die Ansprüche standardisieren und in Massen durchsetzen. Ein einzelner annullierter oder verspäteter Flug reicht aus, um hunderte Forderungen auszulösen. Auf Knopfdruck. In industrieller Serienproduktion.

Die Verbraucherplattformen haben es vergleichsweise leicht, den Stein ins Rollen zu bringen: Ticket, Flugnummer und frei zugängliche Datenbanken reichen aus, um in Sekundenschnelle über die Werthaltigkeit des Anspruchs zu entscheiden. Der Rest ist eher niederkomplex: mit einer guten technischen Infrastruktur sind die Ansprüche schnell geltend gemacht. Das Geschäftsmodell dürfte also gut plan- und finanzierbar sein – kurzum es skaliert, was Investoren sicher gerne hören.

Auf der anderen Seite? Kaum ein Fall gleicht dem anderen, auch wenn sich die potenziellen Anspruchsinhaber ein- und denselben Flug geteilt haben. Flugverkehr ist nicht nur in der Luft herausfordernd. Er ist es auch retrospektiv, weil jede Reise einen individuell anderen Verlauf nehmen kann. Um jeden Einzelfall bewerten zu können, gilt es, zahlreiche interne Daten- und Informationsquellen zu nutzen. Die Beantwortung von Passenger Claims erfordert daher echte juristische Kompetenz und nicht nur die Schnellanalyse im Customer Support.

Ressourcen und Budgets sind jedoch knapp und Fehler werden kaum verziehen. Denn wer möchte im Rechtsstreit mit dem eigenen Kunden massenhaft Unzufriedenheit produzieren. Jura darf hier nicht „sportlich“ gesehen werden – der Kunde soll im Hauptgeschäft schließlich wiederkommen.

Dasselbe Muster in anderen Bereichen

Dasselbe Muster findet sich auch in anderen Bereichen: Im Datenschutz etwa führen Sicherheitsvorfälle innerhalb kurzer Zeit zu einer Flut standardisierter Auskunftsanfragen oder Klagen – häufig verstärkt durch koordinierte Aktionen der darauf spezialisierten Verbraucherkanzleien und -verbände.

Die eine Seite produziert inhaltlich gleichlautende Salven – die andere muss jedem Anliegen individuell begegnen.

Wo man hinsieht: Rückrufaktionen in der Automobilindustrie, Konsumgüter, in der Lebensmittelbranche oder bei Medizinprodukten. Überall dasselbe Bild. Ein Fehler führt zu einer Vielzahl gleichartiger Ansprüche, deren Einzelheiten man bei der Abwehr im Blick haben muss. Die Themen sind unterschiedlich, das Muster wiederholt sich: Ein kleiner Stein bringt eine Lawine ins Rollen. Die eine Seite tritt sie los, die andere wehrt sie von unten ab.

Was früher funktioniert hat, wird heute zur Falle

Einzelfälle in großer Zahl zu bearbeiten, wird schnell zur Herausforderung: Viele Organisationen versuchen, solchen Wellen mit vertrauten Mitteln zu begegnen – sie intensivieren die interne Abstimmung, schaffen zusätzliche personelle Ressourcen, bauen weitere Kontrollschritte ein, weiten die externe Unterstützung aus etc.

Erschwerend kommt hinzu, dass vielerorts noch mit Technologien gearbeitet wird, die für Einzelfälle gemacht sind – nicht für große Volumina. Das passt nicht mehr zusammen.

Die tägliche Arbeit besteht aus unzähligen Einzelschritten: Fristen und Termine werden in Systeme eingetragen, Informationen zum einzelnen Fall müssen mühsam aus verschiedenen Quellen zusammengetragen werden. Textvorlagen werden dezentral auf einzelnen Arbeitsplätzen geführt. Selbst da, wo schon Technologie eingesetzt wird, fehlt es oft am Ineinandergreifen der Systeme und der zentralen Datenhaltung. Für Überblick und Kontrolle sorgen Excel und Outlook. Listen werden manuell gepflegt, Abstimmung erfolgt per E-Mail. Das Ergebnis: hoher Koordinationsaufwand bei zugleich begrenzter Effizienz und zumeist hohen Kosten.

Warum das nicht mehr aufgeht

Lange geht es gut. Sich als Team durch Widrigkeiten zu kämpfen, schweißt zusammen. Doch mit steigender Fallzahl kippt die Stimmung: Fristen laufen parallel, Informationen kommen zu spät oder gehen verloren. Der Überblick schwindet, und selbst den Excel-Tabellen ist nicht mehr zu trauen. Die Kommunikation per E-Mail wird zum toxischen Dauerzustand.

Der juristische Aufwand verlagert sich zunehmend auf das Management der schieren Masse. Oft wird das als übermäßige Komplexität beschrieben. Tatsächlich liegt die Überforderung jedoch meist nicht in der Sache selbst, sondern in der Anzahl der Verfahren.

Was sich konkret ändern muss

Sobald Verfahren in größerem Volumen auftreten, braucht ihre Bearbeitung eine andere Grundlage. Wiederkehrendes muss strukturiert und konsistent ablaufen, Informationen jederzeit zentral verfügbar sein. Individuelle Besonderheiten bleiben wichtig – aber innerhalb klar definierter, verlässlicher Abläufe.

Aufgaben, Fristen und Zuständigkeiten sind dabei nicht mehr Ergebnis manueller Abstimmung, sondern Teil des Prozesses und jederzeit transparent. Alle Beteiligten arbeiten auf derselben Grundlage und greifen auf denselben aktuellen Stand zu.
So entsteht ein System, das Verfahren nicht nur verwaltet, sondern aktiv steuert – und Masse beherrschbar macht, ohne den Blick für den Einzelfall zu verlieren.

Erfahrungen aus der Praxis

Dort, wo Verfahren als zusammenhängender Prozess orchestriert werden und durchgängige Workflow-Automatisierung sowie KI konsequent eingesetzt werden, verändert sich die Arbeit spürbar: Repetitive Abläufe laufen automatisiert ab, Sachverhalte werden erkannt und zügig bearbeitet. Jeder weiß, was zu tun ist.

Ausblick

Brüssel wächst. Und nicht nur die Stadt. Auch die Zahl der Regularien. Und mit ihr die Gefahr, als Unternehmen in den juristischen Fokus zu geraten. Die Zahl der juristischen Auseinandersetzungen mit Massencharakter nimmt von Jahr zu Jahr zu.

Der Zugang zum Recht wird – und dies ist ausdrücklich zu begrüßen – einfacher, die Hürden für Verbraucher werden niedriger und Verbraucherplattformen und -kanzleien wachsen weiter. Unternehmen und Kanzleien müssen also nicht nur die allgemeine digitale Transformation bewältigen. Sie müssen sich von der Illusion verabschieden, dass sich neue Realitäten mit alten Arbeitsweisen beherrschen lassen. Wer weiterhin in Einzelfällen denkt, wird an der Masse scheitern.

Gefragt ist ein radikales Umdenken: Prozesse neu aufsetzen, statt sie nur zu digitalisieren. Standardisieren, wo es möglich ist. Automatisieren, wo es sinnvoll ist. Und Technologien so einsetzen, dass sie nicht nur unterstützen, sondern die Arbeit strukturiert führen.

Autor: Björn Frommer ist CEO bei JUNE und beschäftigt sich seit Jahren mit der Struktur und technologischen Steuerung juristischer Verfahren bei hohem Volumen.

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