Septeo CNEE bringt die cloudbasierte Kanzleisoftware Amberlo in einer eigens für den deutschen Markt angepassten Version heraus. Die Lösung bündelt Akten, Fristen, Zeiterfassung, Abrechnung, beA und E-Rechnung auf einer Plattform – ohne Server und Update-Aufwand, direkt im Browser. Die Software wird kontinuierlich weiter auf die Anforderungen deutscher Kanzleien ausgebaut.

Gerade kleine und mittlere Kanzleien profitieren davon, dass es sich um eine Cloud-Lösung handelt: Sie benötigen keinen eigenen Server, neue Funktionen werden automatisch bereitgestellt, und die Oberfläche ist mit geführten Abläufen auf einen schnellen Einstieg ausgelegt. Office 365, weitere Postfächer per IMAP sowie Kalender von Microsoft 365 und Google lassen sich anbinden.

Wer außerdem KI im Kanzleialltag nutzen möchte, kann Amberlo um Legal Twin® erweitern. Der Legal Twin® ist zu jedem Amberlo-Paket zubuchbar und arbeitet direkt mit den Dokumenten einer Akte – berechtigungsbasiert, also nur mit den Rechten des angemeldeten Nutzers und ohne Copy-and-paste in externe KI-Tools. Legal Twin® fasst den Sachstand einer Akte zusammen, beantwortet Fragen zum Mandat im Dokumentenchat und liest Beteiligte, Termine und Fristen aus den Dokumenten heraus. Auf Anfrage findet er passende Rechtsprechung, samt Fundstellen, und entwickelt Argumentationslinien aus dem, was in den Dokumenten steht.

Fabian Padilla Crisol, CEO Septeo CNEE: „Mit Amberlo bringen wir eine moderne Cloud-Kanzleisoftware nach Deutschland, die wir gezielt für die Anforderungen deutscher Kanzleien weiterentwickeln. Wer KI nutzen will, bekommt mit Legal Twin® einen Assistenten, der direkt in der Akte arbeitet und zwar nur mit den Rechten, die die Kanzlei vergibt. So beziehen sich die Antworten auf den konkreten Fall, und die Kanzlei behält die Kontrolle über ihre Daten.“

Die Daten werden ausschließlich in EU-Rechenzentren verarbeitet, die nach DIN EN ISO/IEC 27001 zertifiziert sind. Die Übertragung erfolgt TLS-verschlüsselt, die Speicherung AES-256-verschlüsselt. Ein Auftragsverarbeitungsvertrag nach Art. 28 DSGVO mit dokumentierten technischen und organisatorischen Maßnahmen bildet die Grundlage für die Einbindung von Dienstleistern nach § 43e BRAO. Rollen- und auf Datenebene basierende Rechte legen fest, wer welche Akte sieht; die Verschwiegenheitspflicht erfüllt die Kanzlei; Amberlo liefert die technischen und vertraglichen Grundlagen dafür.

Amberlo ist in drei Paketen erhältlich: Light für 28 Euro, Standard für 47 Euro und Professional für 71 Euro pro Nutzer und Monat bei jährlicher Zahlung, jeweils zzgl. MwSt. beA-Integration und RVG-Abrechnung sind ab dem Paket Standard enthalten, Mandantenportal und Word-Add-in im Paket Professional. Legal Twin® ist zu jedem Paket als Add-on zubuchbar. Kanzleien können Amberlo 14 Tage kostenlos testen; der Test endet automatisch. Die ersten 100 Kanzleien, die sich für Amberlo entscheiden, erhalten 20 Prozent Rabatt auf das erste Vertragsjahr.

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Technologie verändert die Bedingungen juristischer Arbeit. Ob daraus nachhaltiger Fortschritt entsteht, entscheidet sich im Zusammenspiel von Prozessen, Daten, wirtschaftlichen Prioritäten und den Menschen, die neue Arbeitsweisen gestalten und im Alltag tragen.

Wenn Technologie das System verändert

Generative KI eröffnet neue Möglichkeiten. Für Kanzleien stellt sich damit nicht nur die Frage, welche Tätigkeiten automatisiert werden können, sondern auch, was daraus für die Leistungserbringung folgt.

Beschleunigt Technologie etwa die Analyse großer Vertragsbestände von Wochen auf Stunden, ist Effizienz zunächst der sichtbarste Effekt. Frei werdende Kapazitäten können jedoch Aufgabenprofile, Kompetenzanforderungen und Arbeitsteilung verändern. Aus einer technologischen wird so eine organisatorische Frage.

Bei Simmons & Simmons verstehen wir Transformation deshalb als kanzleiweite Aufgabe. Gemeinsam mit Praxisgruppen und Business Services untersuchen wir, wie Leistungen und Prozesse heute funktionieren und wo sich Arbeitsweisen weiterentwickeln lassen. Das kann eine juristische Service Line ebenso betreffen wie einen internen Prozess.

Veränderung braucht ihren organisatorischen Kontext. Prozesse, Daten, Systeme, Rollen und Fähigkeiten greifen ineinander und neue Lösungen müssen sich in dieses Ökosystem einfügen. Wer einen ineffizienten Prozess automatisiert, beseitigt seine Schwächen nicht zwangsläufig. Und eine gute technologische Lösung entfaltet keine Wirkung, wenn die organisatorischen Voraussetzungen fehlen. Dazu gehört auch, wie Lösungen langfristig gesteuert und verantwortet werden. Governance schafft hierfür klare Zuständigkeiten: für Entscheidungen, Qualitätssicherung und die Betreuung über ein einzelnes Projekt hinaus.

Transformation verlangt wirtschaftliches Urteilsvermögen

In meiner Arbeit zeigt sich immer wieder: Wer juristische Arbeit neu denken will, muss nicht nur verstehen, wie Recht funktioniert, sondern auch, wie das Geschäft mit Recht funktioniert.

Nicht jede technisch mögliche Verbesserung ist eine sinnvolle Investition. In einer internationalen Kanzlei treffen unterschiedliche Märkte und Jurisdiktionen auf das Interesse an Standardisierung und Skalierbarkeit. Transformation verlangt, Potenziale strategisch einzuordnen, Abhängigkeiten zu erkennen und begründet zu priorisieren.

Auch Effizienz ist kein Selbstzweck. Wirtschaftlicher Wert entsteht nicht allein durch Zeitersparnis. Entscheidend ist, ob sich die Leistung für Mandanten verbessert, neue Möglichkeiten entstehen oder Ressourcen sinnvoller eingesetzt werden können. Transformation kann auch bedeuten, Leistungen nicht nur effizienter zu erbringen, sondern neu zu denken.

Veränderung entsteht nicht am Reißbrett

Eine strategisch und wirtschaftlich überzeugende Idee schafft noch keine funktionierende Arbeitsweise. Wesentliches Wissen über juristische Arbeit liegt bei den Menschen, die sie täglich leisten. Sie kennen Ausnahmen, informelle Abläufe und praktische Abhängigkeiten, die sich nur begrenzt dokumentieren lassen. Ihre Perspektive ist deshalb nicht erst für die spätere Akzeptanz relevant, sondern bereits für die Qualität der Gestaltung.

Gleichzeitig greift Transformation in gewachsene Routinen ein. Skepsis ist dabei nicht zwangsläufig Ausdruck mangelnder Offenheit. Sie kann sichtbar machen, wo Auswirkungen unterschätzt oder Voraussetzungen übersehen wurden. Empathie und Vertrauen sind deshalb keine weichen Faktoren, sondern Voraussetzungen dafür, Veränderung wirksam voranzubringen.

Neue Arbeitsweisen entstehen selten auf Anhieb. Sie müssen erprobt, angepasst und im Arbeitsalltag verankert werden. Unsere AI und Legora Champions zeigen das deutlich: Sie bauen technologisches Wissen auf, entwickeln unter anderem AI Agents für ihre Bereiche und bringen zugleich ihre Erfahrung aus der täglichen Praxis ein. So entsteht Veränderung nicht losgelöst von der Organisation, sondern mit ihr.

Ein Berufsprofil für multidisziplinäre Veränderung

Die bisherigen Beispiele zeigen bereits, dass sich die Herausforderungen, mit denen wir uns beschäftigen, selten aus einer einzigen Perspektive beantworten lassen. Deshalb kommen in unserem Transformation Team Kompetenzen aus Recht, Transformation, Business Analysis, Projektmanagement und Legal Operations zusammen.

Ich leite Transformationspiloten und arbeite gemeinsam mit den beteiligten Teams daran, strategische Ambitionen in tragfähige Lösungen zu übersetzen. In aktuellen Projekten untersuchen wir etwa, wie sich Due-Diligence-Prüfungen oder die Verhandlung komplexer Handelsdokumentation optimieren lassen.

Die Rolle verlangt, bestehende Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen und den notwendigen Wandel von der Idee bis in die Praxis zu begleiten. Ich bewege mich dabei zwischen Prozessen, Technologie und fachlicher Praxis: nah genug am Detail, um Veränderungen mitzugestalten, und zugleich mit ausreichend Abstand, um Prioritäten und Zusammenhänge einordnen zu können. Technisches Verständnis bedeutet dabei nicht, jede Lösung selbst zu entwickeln, sondern ihre Logik und Grenzen so weit zu durchdringen, dass aus einer Idee ein belastbares Konzept wird.

Juristische Ausbildung mit erweitertem Anwendungsraum

Für diesen Beruf gibt es keinen Musterlebenslauf. Ich habe Jura studiert, das Erste Staatsexamen abgelegt und im Referendariat Einblicke in die juristische Praxis gewonnen. Parallel führte mich Neugier zum Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut, zu „Computer Science for Lawyers“ von HarvardX und zum Engagement in der Legal-Tech-Community. Beruflich folgten Stationen als Legal Engineer, Innovation Consultant und Legal Designer, bevor ich in die Transformation wechselte.

Entscheidend war dabei weniger der jeweilige Titel als die Perspektive, die jede Station beigetragen hat. Die juristische Ausbildung schärft den Blick für Komplexität. Technologisches Verständnis unterstützt das Einordnen und Übersetzen. Legal Design Thinking hat meinen methodischen Zugang zu Problemen geprägt. Zusammen mit wirtschaftlichem Denken ist so ein Repertoire entstanden, das ich je nach Fragestellung unterschiedlich kombiniere.

Darin liegt die Chance neuer Berufe zwischen Legal, Tech und Business. Juristische Ausbildung verliert in einer technologisch geprägten Arbeitswelt nicht an Wert. Ihr Anwendungsraum wird größer. Neugier, fachliche Substanz und die Bereitschaft, die eigene Perspektive immer wieder zu erweitern, sind dafür ein ziemlich guter Anfang.

Autorin: Deniz Calhan, Juristin und HPI-zertifizierte Design Thinkerin, ist Transformation Manager bei Simmons & Simmons LLP in Frankfurt. An der Schnittstelle von Recht, Technologie und Business begleitet sie die Weiterentwicklung juristischer Dienstleistungen und Arbeitsweisen. Dabei verbindet sie strategisches Denken mit praktischer Umsetzung und gestaltet Veränderungen gemeinsam mit den Menschen, die sie später nutzen.

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Interview mit Adrian Zierer, Geschäftsführer und Chief Growth Officer der LexAid GmbH, zum Thema „Mandatsakquise verschiebt sich ins Web und was KI damit zu tun hat„. Die wichtigsten Erkenntnisse lauten:

1. Mandatsakquise verlagert sich zunehmend ins Internet
Immer mehr Menschen suchen ihren Anwalt online statt über persönliche Empfehlungen. Spezialisierte Plattformen gewinnen dabei an Bedeutung und können durch größere Reichweite und gebündeltes Marketing Mandanten effizienter erreichen als einzelne Kanzleien.

2. KI revolutioniert die Mandantengewinnung
KI-Systeme können rechtliche Anliegen durch gezielte Rückfragen analysieren, relevante Dokumente erfassen und Mandatsanfragen vorqualifizieren. Anwälte erhalten dadurch besser vorbereitete Fälle, sparen Zeit bei der Erstberatung und können sich stärker auf ihre juristische Arbeit konzentrieren.

3. Sichtbarkeit in KI-Suchmaschinen wird entscheidend
Klassische Suchmaschinenoptimierung (SEO) allein reicht künftig möglicherweise nicht mehr aus. Kanzleien müssen zunehmend auch in KI-Systemen wie ChatGPT und Google Gemini sichtbar sein. Vertrauenswürdige Marken, hochwertige Inhalte und spezialisierte Plattformen können dabei einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bieten.

4. KI ersetzt den Anwalt nicht, verändert aber seine Rolle
Während KI erste Rechtsanalysen erstellen und Routineaufgaben übernehmen kann, bleibt die anwaltliche Vertretung insbesondere bei gerichtlichen Verfahren unverzichtbar. Zukünftig werden die Auswahl geeigneter Anwälte, die Qualitätssicherung und der nahtlose Übergang von der KI-Analyse zur persönlichen Rechtsberatung immer wichtiger.

5. KI verändert Kanzleihonorare und Mandantenerwartungen
Durch KI können Anwälte viele Aufgaben schneller erledigen. Gleichzeitig erwarten Mandanten mehr Transparenz darüber, wie KI eingesetzt wird und welche Leistungen tatsächlich erbracht werden. Im Podcast wird kontrovers diskutiert, ob deshalb Festpreise an Bedeutung gewinnen oder die klassische Stundenabrechnung weiterhin bestehen bleibt.

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Eine Vertragsklausel, die niemand mehr findet. Ein Due-Diligence-Report, der nachts aus fünf Beispielen zusammengeflickt wird.

Solche Szenen kennt jede Kanzlei – Symptom eines strukturellen Problems: Wertvolles Wissen liegt über unzählige Ordner, Postfächer und Köpfe verstreut, statt zentral gebündelt und verfügbar zu sein.

Der Legal Knowledge Manager adressiert genau dieses Problem: eine Schlüsselrolle zwischen Mandatsarbeit und Business Services, die mit zunehmender Verwendung künstlicher Intelligenz im Kanzleialltag weiter an Bedeutung gewinnt. Denn KI-Einsatz und Automatisierung sind keine Kür mehr, sondern eine Erwartung, und strukturiertes, hochwertiges Wissen ist das Fundament jedes erfolgreichen KI-Einsatzes.

Was macht ein Legal Knowledge Manager?

Seine Bezeichnung variiert ebenso wie seine Aufgaben – Knowledge Management Lawyer, Professional Support Lawyer, Know-how Lawyer – doch der Kern bleibt derselbe: Der Knowledge Manager macht das Erfahrungswissen der Kanzlei allen zugänglich, die es benötigen. Er sammelt, strukturiert und pflegt das kollektive Wissen und ist im Idealfall „Brücke zwischen Erfahrung und Anwendung des Kanzleiwissens“.

Traditionell bauen Knowledge Manager Wissensdatenbanken mit kanzleiinternen Mustern und sonstigen Mandatsdokumenten auf, legen Dokumentenstandards fest, entwickeln Checklisten, organisieren Austauschformate und arbeiten beispielsweise bei Publikationen und digitalen Tools eng mit Business Development, Marketing, IT und Legal Tech zusammen. Hinzu kommt Rechtsmonitoring – die systematische Aufbereitung von Gesetzgebung und Rechtsprechung, etwa in Newslettern oder internen Briefings.

In den vergangenen zwei Jahren ist die fachliche Begleitung von KI-Initiativen zum spannenden Aufgabenschwerpunkt mit wachsender Bedeutung geworden: die Aufbereitung und Pflege der Wissensbasis als Grundlage generativer KI-Systeme sowie die Entwicklung und Umsetzung konkreter Anwendungsfälle.

Hybride Positionierung: Vernetzt mit allen

Was den Legal Knowledge Manager von klassischen Support-Funktionen unterscheidet, ist seine hybride Positionierung: Fachlich bei den Fee Earnern verankert – typischerweise selbst Anwalt mit Mandatserfahrung – pflegt er zugleich enge Verbindungen zu den Business Services einer Kanzlei wie Business Development, Marketing, IT und Legal Tech.

Als „Netzwerker“ spricht der Knowledge Manager idealerweise die Sprache aller Beteiligten. Er verleiht den Anforderungen der Fee Earner präzisen Ausdruck und übersetzt die Tools und Prozesse der Business Services in den anwaltlichen Alltag.

Neben der Bereitstellung praxisgerechter Musterdokumente entlastet der Knowledge Manager die Fee Earner von zeitintensiven Aufgaben wie Wissensdokumentation, Rechtsrecherche, Newsletter-Erstellung oder die in vielen Aspekten erforderliche Abstimmung mit den Business Services. So schafft er ihnen Freiraum für die wertvollste Kanzleiressource: die Beratungszeit in Mandaten.

Welches Profil ist erforderlich?

Die Anforderungen sind hoch: Typischerweise sind Knowledge Manager Anwälte mit Mandatserfahrung. Nur wer die anwaltliche Arbeitsweise kennt, kann Musterverträge, Checklisten und Arbeitshilfen entwickeln, Rechtsänderungen aufbereiten und auf Augenhöhe mit Fee Earnern diskutieren. Ebenso zentral ist die Kommunikationsfreude: Ideen vorstellen, Stakeholder einbinden und Kollegen für Knowledge Management-Themen gewinnen können.

Zusätzlich ist technisches Verständnis über reine Anwenderkenntnisse hinaus erforderlich: Wer technische Möglichkeiten und juristische Anforderungen zusammenbringen kann, lässt digitale Lösungen im Kanzleialltag ankommen. Mit dem Aufkommen generativer KI ist eine neue Dimension hinzugekommen: Voraussetzung für „unfallfreien“ und effektiven KI-Einsatz ist vertieftes Verständnis darüber, was KI-Systeme leisten können, wo sie scheitern und wie Qualität gesichert wird. Zunehmend rückt dabei Legal Context Engineering in den Fokus – die systematische Aufbereitung des Rechtskontextes für hochwertige KI-Ergebnisse.

Die größten Herausforderungen

Eine zentrale Herausforderung ist das Billable-Hour-System als strukturelle Bremse. Mitarbeit im Knowledge Management ist nicht abrechenbar. Warum also Zeit investieren, wenn sich in derselben Stunde Mandatsarbeit abrechnen lässt? Hinzu kommt eine kulturelle Dimension: In einer wettbewerbsgeprägten Kanzleikultur kann das Teilen von Wissen als Schwächung der eigenen Position gelten. Überwunden werden diese Herausforderungen dort, wo Kanzleien für Knowledge Management-Arbeit klare Prozesse definieren, Mitarbeit als eigene Leistung (etwa bei Bonuszahlungen und Beförderungen) anerkennen, regelmäßige Austauschformate etabliert werden und wo deren Mehrwert im Mandat spürbar wird.

Generative KI und der Knowledge Manager

„Wofür brauchen wir noch Knowledge Management? Kann KI das nicht viel besser?“ Die Antwort: Keineswegs! KI hat das Aufgabenprofil nicht obsolet gemacht, sondern seine Bedeutung verstärkt. Jedes KI-System ist nur so gut wie seine Wissensbasis. Gerade weil KI die Rechtsberatung transformiert, macht Technologie allein nicht den Unterschied. Unverzichtbar ist es, juristisches Wissen so zu strukturieren, dass es Anwälte und KI-Systeme optimal nutzen können. Das ist die Kernkompetenz des Legal Knowledge Managers. Er kuratiert und pflegt dieses Wissen und sichert Qualität und Aktualität der Inhalte, die in die generative Arbeit der KI-Systeme einfließen.

Zugleich ist der Knowledge Manager dafür prädestiniert, KI-Anwendungsfälle, Prompts und Workflows zu entwickeln, zu testen und in die Mandatsarbeit zu überführen – eine Aufgabe, die grundsätzlich auch von Fee Earnern übernommen werden könnte, deren Fokus jedoch primär auf der Mandatsarbeit liegt. Das macht seinen Mehrwert aus: Der Knowledge Manager treibt die KI-Umsetzung mit voran, damit Fee Earner sich auf das konzentrieren können, was auch im KI-Zeitalter im Mittelpunkt steht: die Mandatsarbeit.

Ein zukunftsfähiger Karrierepfad

Der Weg des Legal Knowledge Managers ist ein bewusst gewählter Pfad für Anwälte mit ausgeprägter Dienstleistungsmentalität, die intellektuelle Herausforderung suchen, Zusammenarbeit mit den Business Services schätzen und die digitale Transformation ihrer Kanzlei mitgestalten wollen. Er verbindet anwaltliche Expertise, technologische Innovation und organisatorische Umsetzung – und ist damit ein zentraler Erfolgsfaktor für die digitale Transformation einer Kanzlei. Seine Relevanz wird künftig durch den flächendeckenden Einsatz von KI in den Anwaltskanzleien weiter steigen.

Autorin: Dr. Birgit Koch ist Rechtsanwältin bei HEUKING in Düsseldorf und als Senior Manager of Knowledge Management im Wissensmanagement der Praxisgruppe Gesellschaftsrecht/M&A tätig. Sie arbeitet u. a. am Aufbau des zentralen Knowledge Hubs, erarbeitet Muster-Dokumente und Best Practices, organisiert die Vernetzung der Praxisgruppe, unterstützt bei Test und Einführung von IT und Legal-Tech-Lösungen und entwickelt aktuell insbesondere Anwendungsfälle für den Einsatz generativer KI in der Mandatsarbeit. Zuvor war sie als Rechtsanwältin und Senior Advisor of Knowledge Management bei Noerr sowie als Associate im Gesellschaftsrecht/M&A bei Freshfields tätig.

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LawX und Haufe haben eine Partnerschaft geschlossen. Juristische Fachinhalte von Haufe stehen ab sofort direkt im KI-Assistenten von LawX zur Verfügung. Damit rückt juristische Recherche in dasselbe System, in dem eine Kanzlei ihre Vorgänge bearbeitet.

Recherche und Fallarbeit fanden im Kanzleialltag bislang getrennt statt. Wer eine Rechtsfrage klären wollte, verließ die Akte, wechselte in eine Fachdatenbank, formulierte die zu recherchierende Anfrage dort neu und trug das Ergebnis anschließend von Hand zurück. Dabei befinden sich die maßgeblichen Sachverhaltsinformationen und Angaben zu Beteiligten direkt in der Akte. Auch etwaige offene Punkte folgen aus der Akte. Medienbrüche gehören nun der Vergangenheit an. 

„Unser Anspruch ist, juristische Arbeit in einem intelligenten System zusammenzuführen. Jeder Systemwechsel und jeder Medienbruch kostet im Kanzleialltag unnötig Zeit. Wenn juristische Recherche unmittelbar Teil der Fallbearbeitung wird, entsteht deshalb nicht nur ein besserer Workflow, sondern ein ganz konkreter Effizienzgewinn für die gesamte Kanzlei. Genau dafür steht LawX: weniger administrative Arbeit, mehr Zeit für die eigentliche juristische Tätigkeit“, sagt Dr. Norman Koschmieder, Gründer und CEO von LawX. 

„Anwältinnen und Anwälte brauchen Fachwissen genau dort, wo sie arbeiten. Mit der Integration des CoPilot Law in LawX bringen wir rechtssicheres Fachwissen von Haufe in den Workflow der Fallbearbeitung. Kanzleien recherchieren damit direkt im Vorgang, stützen sich auf redaktionell gesicherte Quellen und gewinnen so Zeit für ihre Mandantinnen und Mandanten. Für uns zeigt diese Kooperation, wie Fachwissen künftig funktioniert: offen, vernetzt und nahtlos in die digitalen Werkzeuge unserer Kundinnen und Kunden eingebunden“, so Hans Lecker, Produkt Manager Law bei Haufe. 

Literatur und Rechtsprechung, nicht die freie Websuche

Grundlage der juristischen Recherche sind rechtssichere Fachinhalte von Haufe. Angebunden ist das Deutsche Anwalt Office Premium mit dem CoPilot Law von Haufe. Das Deutsche Anwalt Office Premium umfasst über 150 Kommentare, Handbücher, Lexika und Zeitschriften, eine Entscheidungs- und Normendatenbank mit Rechtsprechung des EuGH, der Bundesgerichte und obergerichtlicher Instanzen sowie Formular- und Mustersammlungen zu 15 Rechtsgebieten, darunter Arbeitsrecht, Familien- und Erbrecht, Gebührenrecht, Gesellschaftsrecht, Miet- und Wohnungseigentumsrecht und Verkehrsrecht. 

Der LawX KI-Assistent nimmt die zu recherchierende Anfrage im geöffneten Vorgang entgegen und berücksichtigt dabei den konkreten Fallkontext. Zugänglich ist die Funktion direkt im LawX KI-Assistenten, in der Webversion und in Word.  

Die Anfrage verlässt LawX erst nach Freigabe

Keine Anfrage geht ohne ausdrückliche Zustimmung an Haufe. LawX präzisiert, optimiert und anonymisiert die Suchanfrage zunächst. Die bearbeitete Fassung wird angezeigt, bevor sie übermittelt wird, und muss ausdrücklich freigegeben werden. So bleibt jederzeit erkennbar, welche Informationen LawX verlassen und von Haufe verarbeitet werden. 

Jede Antwort ist mit Quellen belegt

Die Rechercheergebnisse erscheinen kompakt zusammengefasst und mit den jeweiligen Quellen verlinkt. Jede Fundstelle lässt sich in LawX näher einsehen, mit Werk, Abschnitt und Dokument-ID. Für den Volltext führt ein Link direkt zum Quelldokument im Haufe Deutsches Anwalt Office Premium. 

Damit bleibt nachvollziehbar, worauf eine Antwort beruht. Die rechtliche Prüfung und die Verantwortung bleiben beim jeweiligen Anwender. 

LawX-Kunden mit einem Haufe-Account können die Inhalte ab sofort über den LawX-Assistenten recherchieren. Wer noch kein Haufe-Kunde ist, kann das Deutsche Anwalts Office Premium zunächst 4 Wochen kostenlos testen.  
 
→ Hier die Haufe-Integration von LawX kennenlernen

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Im Gerichtssaal wird mehr gerechnet, als man von außen annimmt. Wann läuft die Berufungsfrist ab, wenn am Montag zugestellt wurde und das Fristende auf Fronleichnam fällt? Welcher Strafrahmen bleibt nach zweifacher Milderung? Wie lautet die Kostenquote, wenn zwei Beklagte als Gesamtschuldner verklagt sind und nur einer verurteilt wird? Nichts davon ist schwierig, aber alles ist fehleranfällig – und eine falsch berechnete Frist ist eine versäumte Frist.

Ich bin Vorsitzender Richter am Landgericht, und ich habe mir für diese Rechnungen irgendwann eine App gebaut. Daraus wurde die erste Fassung der Richter-Tools, eine iPhone-App, die über Jahre im Beta-Test lief und mehr als 300 regelmäßige Tester hatte. Gescheitert ist sie nicht an den Nutzern, sondern am Aufwand: Eine App neben dem Beruf zu pflegen, heißt, jedem Betriebssystemwechsel und jeder Gesetzesänderung hinterherzulaufen. 2019 blieb sie stehen.

Was sieben Jahre Stillstand anrichten

Als ich den alten Bestand in diesem Jahr wieder aufgeschlagen habe, stand er auf dem Recht von Februar 2019. Drei Einträge der Deliktstabelle zeigten inzwischen auf einen anderen Tatbestand als den, den sie benannten. Die Feiertage kamen damals von einer Schnittstelle im Netz. Für Brandenburg fragte die App mit einem falschen Länderkürzel an, bekam eine leere Antwort ohne Fehlermeldung und rechnete für Brandenburger Nutzer schlicht ohne Feiertage.

Das Lehrreiche daran: Kein Werkzeug hat versagt. Es gab nur keines, das jemand aufgerufen hätte. Software für Juristen veraltet lautlos, und der Nutzer sieht es dem Ergebnis nicht an. Deshalb ist die neue Fassung keine Überarbeitung, sondern ein Neubau – für iPhone, iPad und Android, mit der Nuvante UG (haftungsbeschränkt) als Anbieterin. Idee, Konzeption und Umsetzung liegen weiter bei mir.

Was die App kann

Der Kern ist die Fristberechnung nach §§ 187, 188, 193 BGB mit den Feiertagen aller sechzehn Länder, einschließlich der Feiertage, die nur in einzelnen Gemeinden gelten. Zweiunddreißig Vorlagen decken die gängigen Fristen ab, von der Berufung über die Kündigungsschutzklage bis zur einwöchigen Einspruchsfrist gegen das Versäumnisurteil im Arbeitsgerichtsverfahren.

Im Strafrecht: Strafrahmen für über 600 Delikte mit Versuch, minder schwerem Fall, Strafantrag und Milderung nach § 49 StGB, Gesamtstrafe mit Zäsurwirkung, Strafzeit, Vorwegvollzug, Sperrfrist, die nicht geringe Menge für 86 Stoffe und der Tatzeit-Blutalkohol. Im Zivilverfahren: Prozesskosten nach GKG und RVG über alle Instanzen, Kostenquoten bis zur Baumbach’schen Formel mit Widerklage und Fahrzeugschaden nach dem Vier-Stufen-Modell des BGH.

Seit diesem Herbst hat jede Gerichtsbarkeit ihre Rubrik: Arbeits-, Verwaltungs-, Sozial- und Finanzrecht, mit der Bekanntgabe eines Bescheids und den Rechtsbehelfsfristen, die in jedem Gebiet anders zu rechnen sind, und mit der Festsetzungs- und Zahlungsverjährung der Abgabenordnung. Was man nicht braucht, blendet man aus – der Arbeitsrichter braucht kein Strafrecht. Einundzwanzig Gesetze stehen im Wortlaut bereit, durchsuchbar und ohne Netz.

Zu jedem Ergebnis zeigt die App den Rechenweg und die Vorschrift. Wer das Ergebnis verantwortet, muss es nachvollziehen können.

Was sie nicht tut

Sie rät nicht. In den Rechnern steckt kein Sprachmodell, sondern eine feste Regel, die sich lesen und prüfen lässt. Für eine Frist ist das die einzige vertretbare Bauweise.

Sie entscheidet keine Rechtsfragen. Bei mehreren vertretbaren Auffassungen legt sie die Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs zugrunde. Wo der BGH eine Frage offengelassen hat, weist sie beide Ergebnisse aus. Ein Beispiel: Ob der dritte Werktag bei der Wohnraumkündigung vom Samstag auf den Montag rückt, hat der BGH offengelassen. Die App zeigt deshalb zwei Daten statt eines geratenen.

Sie sendet nichts. Keine Anmeldung, kein Konto, keine Analyse, kein Server, der mitrechnet. Was eingegeben wird, bleibt auf dem Gerät; die App funktioniert im Flugmodus.

Und sie ersetzt keine Prüfung. Sie ist kein Fristenkalender und keine Aktenverwaltung, sie speichert keine Verfahren, und sie garantiert nichts. Verantwortlich bleibt, wer das Ergebnis verwendet.

Die eine Stelle mit KI

Eine Ausnahme gibt es, und sie ist als solche gekennzeichnet: die Anonymisierungshilfe. Sie ersetzt in Texten und Word-Dokumenten Namen, Anschriften und Aktenzeichen durch Platzhalter, als Vorbereitung einer Veröffentlichung. Dafür arbeitet ein kleines Erkennungsmodell – auf dem Gerät, nicht in der Cloud. Es wird nach ausdrücklicher Freischaltung einmal geladen; das Dokument selbst verlässt das Gerät nie. Die App nennt das Ergebnis mit Absicht nicht „anonym“: Die Erkennung ist unvollständig, in unseren Messungen blieben je Dokument einzelne Angaben stehen. Die Durchsicht ist deshalb Pflicht und in der Maske nicht zu überspringen.

Gebaut mit KI – gerechnet ohne

In der App rechnet kein Sprachmodell. Gebaut habe ich sie aber mit einem: Den Code hat zum größten Teil Claude geschrieben, ein KI-Modell von Anthropic, in wenigen Wochen statt in Jahren. Allein und neben dem Beruf hätte ich das so nicht geschafft. Die Arbeitsteilung ist streng: Rechtsfragen entscheide ich, jede Regel hat einen Prüffall – inzwischen rund 2.800 –, und die Fristenlogik ist in mehreren hunderttausend Fällen gegen eine unabhängige Umsetzung abgeglichen. Auch die KI irrt: Einen Grenzwert hatte sie als bestätigt geführt, der in der Entscheidung anders steht. Deshalb ist jede zitierte Entscheidung einmal an der Quelle gelesen.

Wie man verhindert, dass sie wieder veraltet

Die Antwort auf 2019 ist ein Prüfmechanismus. Die Gesetzestexte kommen von gesetze-im-internet.de; jede Woche vergleicht ein Lauf die geltende Fassung absatzgenau mit dem Stand der App und meldet, welche Rechner an einer geänderten Vorschrift hängen. Solange eine Änderung nicht eingearbeitet ist, lässt sich keine neue Fassung bauen. Was sich nicht maschinell prüfen lässt – Rechtsprechung etwa –, trägt ein Prüfdatum, das die App ausweist.

Stand

Richter-Tools läuft derzeit im geschlossenen Beta-Test über TestFlight und Google Play mit Richterinnen und Richtern. Von dort kommen die besten Ideen: Die Fristen des Arbeitsgerichtsverfahrens hat sich ein Arbeitsrichter gewünscht. Die Vorgängerfassung ist vorgestellt bei Orth/Pabst/Paschke, in: Riehm/Dörr (Hrsg.), Digitalisierung und Zivilverfahren, 2. Aufl. 2026, § 18 Rn. 18 ff.

Den Leistungsumfang gibt es unter www.richtertools.de. Wer aus der Justiz oder der Anwaltschaft mittesten möchte, schreibt an support@richtertools.de.

Autor: Prof. Dr. Jan F. Orth, LL.M. (University of Texas), ist Vorsitzender Richter am Landgericht und Schriftleiter der Zeitschrift SpuRt. Richter-Tools hat er entworfen und entwickelt. Anbieterin ist die Nuvante UG (haftungsbeschränkt).

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Die Digitalisierung von Wirtschaftskanzleien wird häufig mit Legal Tech, Automatisierung und Künstlicher Intelligenz verbunden. Weniger sichtbar, aber für die Zukunft von Kanzleien ebenso entscheidend, ist eine andere Entwicklung: der strategische Umgang mit Daten.

Kanzleien verfügen heute über eine Vielzahl leistungsfähiger Systeme. Mandanten- und Business-Development-Daten werden in CRM-Lösungen verwaltet, Finanzdaten in ERP-Systemen. Zusätzlich existieren Reporting-Lösungen, lokale Datenbanken und zahllose Excel-Tabellen.

Daten werden jedoch nicht nur in unterschiedlichen Systemen erfasst, sondern auch mit unterschiedlichen Zielsetzungen. Dadurch entstehen unterschiedliche Versionen derselben Kennzahlen. Gleichzeitig wächst das Risiko widersprüchlicher Datenstände, mehrfacher Datenpflege und voneinander abweichender Definitionen. Die große Herausforderung besteht darin, Daten widerspruchsfrei, nachvollziehbar und für Entscheidungen nutzbar zu machen.

Data Analytics und die Single Source of Truth

Genau an dieser Stelle setzen die Data Analysts bei Linklaters an: Sie führen Daten aus CRM, Finance- und Matter-Systemen in einer einheitlichen Plattform zusammen und stellen sicher, dass die richtigen Daten in der richtigen Qualität zur richtigen Zeit verfügbar sind.

Diese gemeinsame und verlässliche Datengrundlage schafft Vertrauen und Transparenz und ermöglicht fundierte Entscheidungen. Das Zauberwort lautet „Single Source of Truth“.

Schon seit Jahren verfolgen viele internationale Unternehmen das Prinzip der „Single Source of Truth“: Eine zentrale Datenplattform als verbindliche Grundlage für Berichte, Analysen und Management-Entscheidungen. Bei den Wirtschaftskanzleien zählt Linklaters zu den Vorreitern. Mit dem Aufbau einer zentralen Datenplattform treibt die Kanzlei ihre strategische Transformation maßgeblich voran.

Dieser Ansatz gewinnt auch vor dem Hintergrund weiterer Branchentrends an Bedeutung. Die zunehmende Verbreitung alternativer Vergütungsmodelle erhöht die Anforderungen an die Datentransparenz. Während bei der klassischen Stundenabrechnung Umsatz und Aufwand unmittelbar sichtbar sind, erfordern Pauschal- oder Erfolgshonorare oder hybride Vergütungsmodelle eine genauere Analyse von Profitabilität, Ressourceneinsatz und Mandatsperformance.

Self-Service statt Report-Anfrage

Eng mit dem Konzept der Single Source of Truth verknüpft ist auch der Ansatz von Self-Service-Analytics. Traditionell werden Berichte über zentrale Controlling- oder Reporting-Teams angefordert. Die Erstellung von Analysen erfordert mehrere Abstimmungsschritte, bevor Entscheidungsträger die benötigten Informationen erhalten.

Heute erwarten Führungskräfte einen direkten Zugriff auf relevante Informationen. Self-Service-Analytics beinhaltet standardisierte Dashboards, die unmittelbaren Zugang zu den jeweiligen Kennzahlen ermöglichen. Praxisgruppenleiterinnen und -leiter können die Entwicklung ihrer Bereiche eigenständig analysieren, Business Teams erhalten Einblicke in ihre Verantwortungsbereiche und das Management eine übergreifende Perspektive. Die Rolle des Controllings verschiebt sich von der manuellen Berichtserstellung hin zur Interpretation von Daten und zur Unterstützung strategischer Entscheidungen.

Der Weg zur datengesteuerten Kanzlei

In der Theorie sind „Single Source of Truth“ und Self-Service-Analytics hervorragende Ideen, ihre Umsetzung ist jedoch anspruchsvoll. Die Herausforderung besteht darin, einheitliche Definitionen für Kennzahlen, Datenmodelle und Reportinglogiken über sämtliche Bereiche der Kanzlei hinweg zu etablieren. Nur wenn Partner, Praxisgruppen, Business Teams und Management auf derselben Datengrundlage arbeiten, können Analysen konsistent interpretiert und Entscheidungen fundiert getroffen werden. Eine moderne Datenplattform ist daher kein einmaliges Implementierungsprojekt. Sie ist Teil einer umfassenden Transformation der Kanzleisteuerung.

Datenmodelle, Kennzahlen und Reporting-Anforderungen entwickeln sich kontinuierlich weiter. Der langfristige Erfolg hängt deshalb auch von einer laufenden Weiterentwicklung, Qualitätskontrolle und Governance ab.

Das neue Berufsfeld des Practice Data Analysts gibt die Antwort auf diese Herausforderung. Es verbindet wirtschaftliches Verständnis, Datenkompetenz und strategisches Denken und sorgt dafür, dass Partner, Business Teams und Management ihre Entscheidungen auf einer gemeinsamen, belastbaren Datengrundlage treffen können.

Die Kanzlei der Zukunft wird nicht allein durch neue Technologien geprägt. Sie wird vor allem dadurch erfolgreich sein, dass sie ihre Daten als strategische Ressource versteht und sie konsequent für bessere Entscheidungen nutzt.

Autor: Antonio Lomoro (Senior Practice Data Analyst) ist seit acht Jahren bei der internationalen Wirtschaftskanzlei Linklaters tätig. Als Volljurist verbindet er fundiertes juristisches Fachwissen mit umfassender Erfahrung in den Bereichen Datenanalyse, Business Intelligence und Legal Tech. Durch seine Tätigkeit an der Schnittstelle von Recht, Technologie und Daten entwickelt und optimiert er datengetriebene Lösungen, die juristische Arbeitsprozesse effizienter, transparenter und fundierter gestalten. Sein Schwerpunkt liegt auf der Datenvisualisierung, dem Reporting sowie der Automatisierung komplexer Geschäftsprozesse zur Unterstützung datenbasierter Entscheidungen innerhalb der Kanzlei.

Autor: Ferdinand Beykirch (Practice Data Analyst) ist seit sechs Jahren Teil von Linklaters und verfügt über umfassende Erfahrung an der Schnittstelle von Daten, Technologie und modernen Rechtsdienstleistungen. Er unterstützt die Entwicklung und Weiterentwicklung datenbasierter Anwendungen und Auswertungen für strategische und operative Entscheidungen. Dabei bringt er seine Erfahrung in den Bereichen Datenanalyse, Prozessoptimierung und Legal Tech in vielfältige Projekte ein.

Der Beitrag Zwischen Daten, Technologie und Strategie – die Rolle des Data Analysts bei Linklaters erschien zuerst auf .

Ein Sprachmodell kann die Erwiderung auf einen Patentprüfungsbescheid in Sekunden entwerfen. Ob der zitierte Absatz im PatG oder EPÜ genauso existiert, weiß der Nutzer im ersten Moment nicht.

Der Beitrag „Prompting als Kernkompetenz“ von Dr. Franka Becker vom 20. August nennt den Kontext bereits als festen Bestandteil eines rechtssicheren Prompts und versteht darunter den bereinigten Sachverhalt, den der Anwender eingibt. Dieser Beitrag erweitert den Begriff um die zweite Hälfte. Zum Sachverhalt muss die Norm kommen, und die gibt der Anwender nicht ein, die muss das System liefern.

Die Beispiele aus diesem Beitrag stammen aus dem Patentrecht, also den Verfahren vor dem Europäischen Patentamt und dem DPMA oder vor dem Einheitlichen Patentgericht.

Kurz gefasst. Der Prompt steuert, wie das Modell denkt. Der Kontext steuert, worüber es denkt, und er besteht aus Sachverhalt und Norm. Wer nur den Prompt verbessert, erhält eine sauberer klingende Auslegung eines möglicherweise falschen Normtextes.

Warum ein Prompt keinen Normtext ersetzt

Ein großes Sprachmodell speichert kein Gesetz. Es speichert Wahrscheinlichkeiten für Wortfolgen. Daraus folgen drei typische Fehlerquellen.

• Veralteter Stand. Eine im Amtsblatt geänderte Regel ist dem Modell unbekannt.
• Vermischte Fassungen. Absatzzählungen und Referenzen werden aus verschiedenen Rechtsständen zusammengesetzt.
• Erfundene Fundstellen. Das Aktenzeichen sieht korrekt aus und existiert nicht.

Kein Prompt behebt diese Mängel. Wer das Modell anweist, nur auf Grundlage geltenden Rechts zu antworten, erhält in der Regel eine höflichere Halluzination. Der Normtext muss dem Modell mit der Anfrage übergeben werden, in der richtigen Fassung und vollständig. Dafür haben sich zwei Architekturen etabliert.

RAG findet Ähnliches, nicht unbedingt Verbindliches

Retrieval-Augmented Generation (RAG) zerlegt einen Korpus in Textabschnitte und speichert jeden als Zahlenvektor. Zur Anfrage werden die ähnlichsten Abschnitte gesucht und dem Modell als Kontext übergeben. Das funktioniert auf beliebigen Texten ohne Vorarbeit.

Die Schwäche zeigt sich selten in Vorführungen, aber regelmäßig bei der täglichen Arbeit. Ähnlichkeit ist nicht Autorität. Wird nach Art. 56 EPÜ gefragt, liefert die Vektorsuche mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Passage der Prüfungsrichtlinien, die den Artikel erläutert, und nicht den Artikel selbst. Das Modell arbeitet dann mit einer Auskunft dritter Hand und nennt sie als Norm. Kommt von einem Paragrafen mit fünf Absätzen nur der mittlere Abschnitt zurück, zählt das Modell weiterhin die Absätze falsch. Beide Fehler sind vom Prompt unabhängig. Es wird also eine zusätzliche Gewichtung der verfügbaren Quellen benötigt. Für eine solche Gewichtung eignen sich juristische Texte hervorragend, da die Normenhierarchie sie bereits vorgibt. Es wird also im Wesentlichen ein Format benötigt, das diese Hierarchie mit abbildet und dem Modell als Kontext mit übergibt.

OKF kann einen maschinell geschriebenen Kommentar darstellen

Das Open Knowledge Format (OKF), ein offenes Format, welches im Juni 2026 von Google veröffentlicht wurde, kann selbst zum Kommentar geformt werden, der die Normenhierarchie direkt mit abbildet. Alle Informationen werden darin so geordnet, wie ein juristischer Kommentar es tun würde. Für jede Norm und jede Definition gibt es ein Kapitel. Es enthält den amtlichen Wortlaut, die Fundstelle, das Datum des Rechtsstands und die Entscheidungen, die diese Vorschrift tragen. Verlinkt sind bereits die benachbarten Normen, die einschlägigen Definitionen und die Entscheidungen, die zusammengehören. Fragt das Modell nach § 9 Abs. 1 Nr. 3 MarkenG, schlägt es an der zuständigen Stelle nach, so wie es eine Juristin im Kommentar täte, und findet dort auch die Verweise, die sie erwarten würde.

Der Kommentar muss nicht von Hand geschrieben werden. Bevorzugt kann er aus einem Graphen erzeugt werden, in dem Normen, Definitionen und Entscheidungen als Knoten mit ihren Beziehungen liegen. Das OKF-Format ist dann eine menschen- und maschinenlesbare Darstellung dieses Graphen. Kommt eine neue Entscheidung oder eine Gesetzesänderung hinzu, wird sie in den Graphen eingefügt, und die betroffenen Kapitel können schnell neu geschrieben werden. Neue Quellen lassen sich auf dieselbe Weise anschließen. Die Suche des Modells bleibt so schnell und aktuell, ohne dass der Korpus jedes Mal neu zerlegt werden müsste.

Der Bestand ist außerdem von Menschen prüfbar. Ein Mensch kann jedes Kapitel öffnen und mit den ihm bekannten Quellen vergleichen. Für einen Graphen oder ein Vektorfeld ist dies deutlich aufwendiger.

Es geht weiterhin nicht um ein RAG vs. OKF. Die beiden Techniken lassen sich auch wunderbar kombinieren. Zuerst wird die genannte Vorschrift im OKF-Kommentar nachgeschlagen und als verbindlicher Text gekennzeichnet, erst danach ergänzt die Vektorsuche weitere Erläuterungen. Der Normtext hat dabei Vorrang.

Das Modell findet, der Nutzer prüft

State-of-the-Art-Modelle finden zu einer Rechtsfrage zuverlässig die erste Entscheidung und die üblichste Auslegung. Die Verantwortung bleibt trotzdem beim Nutzer. Der Referenzbeitrag benennt das Risiko treffend als Automation Bias. Ob die Entscheidung tatsächlich sagt, was die Antwort behauptet, muss ein Mensch prüfen.

Daraus folgt eine praktische Anforderung. Die Prüfung muss so schnell gehen wie das Finden. Jede Fundstelle sollte mit einem Klick zur Originalquelle führen, also zum amtlichen Normtext oder zur Entscheidung im Volltext. Wer erst in einer anderen Datenbank suchen muss, prüft irgendwann nicht mehr. Beide Architekturen können diese Adresse mitführen, das Werkzeug muss sie nur anzeigen.

Drei Fragen an jedes Such-Werkzeug

1. Welche Fassung liegt der Antwort zugrunde, und wird ihr Datum genannt?
2. Wird die Vorschrift vollständig zurückgegeben oder nur der ähnlichste Ausschnitt?
3. Führt jede Fundstelle mit einem Klick zur Originalquelle?

Ist nicht klar, wie das System dies löst, hilft auch die beste Methodik im Prompt nicht weiter. Die Auslegung mag dann sauber sein, der Gegenstand der Auslegung ist es nicht nachweisbar.

Fazit

Der Beitrag „Prompting als Kernkompetenz“ von Dr. Franka Becker vom 20. August beschreibt den Wandel vom Finden zum Instruieren. Das Finden verschwindet aber nicht, es wandert in das System. Sachverhalt und Norm werden ermittelt, bevor subsumiert wird, und das Ergebnis wird geprüft, bevor es das Haus verlässt. Behalten Sie im Hinterkopf: Vor dem Prompt kommt der Kontext, und nach der Antwort kommt der Klick auf die Quelle. Das Kontextmanagement übernehmen entweder Sie oder Ihr System im Hintergrund, idealerweise mit bekannten, nachvollziehbaren Regeln.

Autor Dr. Mark Standke ist Physiker und absolviert derzeit sein Amtsjahr beim Deutschen Patent- und Markenamt. Er qualifiziert sich planmäßig 2027 als European Patent Attorney und deutscher Patentanwalt. Daneben betreibt er rhein-ip.com, eine kostenfreie Plattform für Patentfachleute mit aktuellen Entscheidungen der Beschwerdekammern des EPA und des Einheitlichen Patentgerichts, einem Kostenrechner für europäische Patente und einem Live-Kommentar für patentrechtlich relevante Rechtstexte.

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Ein Urteil aus London, 25.000 Verträge und eine einfache Frage, die niemand beantworten kann. Der Fall zeigt, warum Legal Operations weder reine Rechtsanwendung noch reine Technik ist – und warum das teuerste Problem selten das juristische ist.

London, Freitag, 17 Uhr Ortszeit: Der High Court erlässt pünktlich zur Teatime ein bahnbrechendes Urteil zu den Grenzen einer Vertragsstrafe in B2B-Verträgen. Berlin, Montag um 8:30 Uhr: Der deutsche Mandant – alarmiert von seiner Rechtsabteilung in London – fragt sich: „In wie vielen unserer 25.000 Verträge ist englisches Recht anwendbar und eine Vertragsstrafe vereinbart?“ Niemand kann sie beantworten.

Zwei Fragen, noch keine Antwort

Eine Frage, die im Querschnitt zwischen Recht und Technik liegt und damit genau in das Aufgabenfeld von Legal Operations fällt. Auf der einen Seite eine juristische Bewertung, welche Klauseln überhaupt einschlägig sein könnten, d. h. die Frage, was der englische Richter noch als Vertragsstrafe interpretieren würde. Auf der anderen Seite: In welchen Verträgen sind sie zu finden?

Die zweite Frage sollte eigentlich ein Contract Lifecycle Management System (CLM) beantworten können. In der Praxis werden diese Systeme aber häufig nur an den Anforderungen des Procurements gemessen. Rechtliche Fragestellungen sind nur dort abgedeckt, wo sie sich mit diesen überschneiden.

Legal Operations to the rescue

Legal Operations geht das Problem systematisch an und sieht es als Projekt: mit einem Strukturplan, definierten und messbaren Meilensteinen und der Zuordnung von Ressourcen. Aufgrund der hohen Dokumentenanzahl bietet sich hier zwangsläufig auch der Einsatz von Technologie an.

Subject Matter Expertise als Playbook

Der erste Meilenstein ist die Analyse, was das Urteil genau festlegt und wie es sich in einem Vertragstext ausdrücken könnte. Eine explizite Rechtswahl englischen Rechts ist offensichtlich einschlägig. Aber wie verhält es sich, wenn englisches Recht auf Grundlage des Internationalen Privatrechts anwendbar ist, so z. B. wenn der Lieferant eine Limited in Northampton ist? Nicht vergessen sollte man letztlich auch, dass sich Länder mit Common Law häufig an Entscheidungen aus London orientieren, sodass z. B. auch Verträge mit australischen oder kanadischen Vertragspartnern betroffen sein könnten. Mit Hilfe der Juristen wird ein Playbook erstellt, damit später eine strukturierte Analyse der Verträge möglich ist.

Schlaue KI braucht saubere Daten

Die nächsten Meilensteine betreffen dann den strukturierten Review der Verträge. Die Problemstellung schreit zwar förmlich nach der Anwendung von Künstlicher Intelligenz in Form von Large Language Models. Allerdings müssen die entsprechenden Modelle ausgewählt, lizenziert und im Einklang mit Datenschutz oder vertraglichen Geheimhaltungsklauseln betrieben werden. In der Praxis liegen die Probleme aber schon in der Vorstufe, wenn z. B. der Vertrag (noch) nicht als Datei vorliegt, jede Seite eine einzelne Datei ist oder die Datei ein Scan einer Papierversion ist und nur Bilder enthält und keinen Text. Von handschriftlichen Zusätzen gar nicht zu reden.

Ohne Menschen geht es trotzdem nicht

Angesichts der Risiken bietet sich daher ein mehrstufiger Technology Assisted Review an: Mit Unterstützung von Sprachmodell und Playbook werden die Verträge aussortiert, die evident nicht einschlägig sind – weil sie z. B. schon längst gekündigt wurden oder weil sich keinerlei Bezug zur Entscheidung des High Court herstellen lässt. In ein bis zwei weiteren Stufen werden die verbliebenen Verträge von Subject Matter Experts analysiert, verbunden mit einer Risikobewertung bei Zweifelsfällen wie den oben genannten Common-Law-Ländern.

Kenne deine Stakeholder – oder zahle den Preis

Als Endergebnis verfügt der Mandant über eine auf das Ausgangsproblem zugeschnittene Vertragsdatenbank, um das Risiko messbar zu machen. Bis dahin dürfte das Projekt allerdings mehrere Monate in Anspruch genommen und einen sechsstelligen Betrag gekostet haben. Ursächlich dafür war aber nicht der High Court, sondern das CLM, das an den Anforderungen wichtiger Stakeholder – wie hier der Rechtsabteilung – vorbeigeplant wurde.

Das Projekt zeigt, dass es mit Technologie („das macht die KI“) allein nicht getan ist, um es zum Erfolg zu bringen. Dies war nur durch ein strukturiertes, planmäßiges Vorgehen möglich – eine Kombination, die Legal Operations zu einem interessanten, vielseitigen und gefragten Berufsfeld macht.

Alles fließt – noch

Es zeigt auch, dass der Legal Operations Manager nicht einfach eine andere Bezeichnung für den Syndikusanwalt ist, der plötzlich weitere Aufgaben wahrnimmt. Erforderlich ist eine besondere Kombination von Fähigkeiten, die über die Rechtsberatung weit hinausgeht. Wirklich belastbare Zahlen, woher der typische Legal Ops Manager kommt, gibt es nicht. Das liegt an der immer noch großen Bandbreite der Aufgaben, die neben klassischen Juristen auch Projektmanager, IT-Berater und Unternehmensberater anziehen.

Auch spezifische Literatur ist dünn gesät: Das 2026 im Nomos-Verlag erschienene Lehrbuch „Digitalisierung und Recht“ von Wendt u. a. reißt eine Vielzahl von Fragestellungen und Tätigkeitsbereichen an, richtet sich aber an die juristische Ausbildung. Der BUJ bietet immerhin einen Zertifikatslehrgang „Legal Operations Manager“ an. Die Zukunft wird zeigen, ob das Berufsbild durch Branchenorganisationen wie CLOC (Corporate Legal Operations Consortium) oder den BUJ (Bundesverband der Unternehmensjuristinnen und Unternehmensjuristen) noch weiter an Kontur gewinnt.

Autor: Oliver Much war zuletzt als Legal Engineer / Operations Manager für die Ernst & Young Rechtsanwaltsgesellschaft in Eschborn im Team Legal Transform & Operate tätig.

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Zwischen Upload und Ergebnis liegen mehrere Stufen: Das Dokument muss ausgelesen werden, bei Scans über Texterkennung. Es muss aufbereitet und meist in Abschnitte zerlegt werden, die dann Analysephasen durchlaufen. Am Ende sollte das Ergebnis gegen den Originaltext abgesichert werden. Anbieter lösen diese Schritte unterschiedlich. Dort entsteht Qualität oder geht verloren. Das Problem dahinter ist grundsätzlich dasselbe: Ein Sprachmodell muss nicht nur etwas Plausibles formulieren, sondern die relevanten Stellen vollständig finden, richtig einordnen und auf den Originaltext zurückführen können.

Wie groß der Abstand zwischen einem funktionierenden Prototyp und einem belastbaren System ist, haben wir bei der Entwicklung unserer Vertragsanalyse erlebt.

Das Mengenproblem

Der längste Vertrag, den unser System verarbeitet hat, hat 218 Seiten. Der erste Ansatz war der naheliegende: Volltext an das Modell, Frage nach Fristen, Antwort strukturiert zurück. Bei einem dreiseitigen Mietvertrag funktionierte das bei uns gut, bei achtzig Seiten fingen die Probleme an. Wir haben denselben Vertrag mehrfach analysiert. Mal fand das System eine Frist, mal acht. Nicht falsche, sondern jedes Mal andere.

Vereinfacht gesagt liest ein Sprachmodell nicht, es setzt fort, was wahrscheinlich ist. Besonders anfällig waren unscheinbare Passagen inmitten umfangreicher Verträge. Für ein Werkzeug, das Kündigungstermine überwacht, ist das unbrauchbar.

Warum es auf die Zerlegung ankommt

Lange Dokumente werden deshalb in vielen KI-Anwendungen in kleinere Abschnitte zerlegt, man spricht von Chunking. Entscheidend ist nicht nur ihre Größe, sondern wo sie beginnen und enden. Wer eine Klausel mitten im Satz trennt, nimmt dem Modell den Zusammenhang, den es zur Bewertung braucht.

Genau diesen Fehler haben wir anfangs selbst gemacht. Unsere erste Fassung schnitt alle zweitausend Zeichen. Das Ergebnis war schlechter, weil der Schnitt regelmäßig mitten durch eine Klausel lief: eine halbe Kündigungsregelung hier, die andere Hälfte dort.

Heute sucht das System vor dem Schneiden nach Ankerpunkten und gewichtet sie. Ein Paragrafenzeichen oder ein „Artikel“ am Zeilenanfang zählt stark, eine Nummerierung wie „(3)“ mittel, ein Absatzumbruch schwach. Der Vertrag zerfällt entlang seiner eigenen Gliederung statt einer Zeichenzahl. Dazu kam ein mehrstufiger Ablauf: Übersicht, abschnittsweise Prüfung, Gegenlesen. Danach lag derselbe Vertrag über mehrere Durchläufe konstant bei 52 geprüften Klauseln, wobei eine Klausel keine, eine oder mehrere Fristen enthalten kann. Gleich blieb dabei die Anzahl. Ob es jedes Mal dieselben Klauseln waren und ob 52 die richtige Zahl ist, zeigt erst der Abgleich mit einer von Hand geprüften Referenz.

Das Verifikationsproblem

Die Zahl schwankte zwischen den Durchläufen nicht mehr. Die zweite Schwierigkeit bleibt, und sie betrifft KI-Systeme in sensiblen Bereichen ganz allgemein: Wie lässt sich eine Antwort überhaupt überprüfen?

Eine zutreffende und eine erfundene Aussage kann ein Sprachmodell sprachlich nahezu identisch präsentieren. Eine überzeugende Formulierung ist deshalb kein Beleg für die Richtigkeit der Information. Fehlt eine eindeutige Grundlage, kann es eine Angabe erzeugen, die zu ähnlichen Verträgen passt und gerade deshalb plausibel wirkt.

Bei einem Gewerbemietvertrag meldete unsere Analyse als wichtigen Termin den 31. Dezember 2023. Sauber formatiert, korrekt einsortiert, plausibel. Das Datum stand nirgends im Dokument.

Für die Rechtsanwendung ist das eine besonders problematische Fehlerklasse. Ein offensichtlich falsches Ergebnis fällt auf. Ein plausibles wandert in die Fristenliste und steht dort, bis jemand es glaubt. Mehrere Prüfdurchgänge lösen das nicht: Ein plausibel erzeugter Termin kann auch beim zweiten Mal plausibel wirken.

Beleg oder nichts

Seither verlangt unser System für jede erkannte Frist ein wörtliches Zitat aus dem Dokument. Geprüft wird zweierlei: ob das Zitat wirklich im Vertragstext steht und ob es die Angabe überhaupt tragen kann. Ein Beleg für ein ausdrücklich genanntes Datum muss selbst eine Datumsangabe enthalten. Für berechnete Termine gilt diese Anforderung nicht. Fällt eine Prüfung durch, wird der Eintrag verworfen, nicht mit einem Warnhinweis versehen.

Wie diese Prüfung greift, zeigte ein Testlauf. Das Modell gab ein Datum aus, das es aus dem mitgelieferten Systemdatum abgeleitet hatte. Als Beleg reichte es eine leere Unterschriftszeile nach, „Ort, Datum: ___“. Die steht zwar im Vertrag, enthält aber kein Datum, und genau daran scheiterte der Eintrag. Kein Anwender hat ihn gesehen.

Daraus lässt sich ein allgemeines Prinzip ableiten: Nicht der Anwender muss nachweisen, dass die Maschine sich irrt. Die Maschine muss nachweisen, dass sie recht hat. Das Prinzip hat Grenzen: Der Abgleich sichert den Beleg, nicht die Auslegung. Ob eine belegte Frist juristisch richtig bewertet ist, entscheidet ein Mensch.

Was eine strenge Prüfung kostet

Diese Strenge hat einen Preis, den wir unterschätzt hatten. Erfundene Angaben konnten wir so aus den Ergebnissen herausfiltern. Allerdings verschwanden zunächst auch richtige. Aufgefallen ist es bei einem Tarifwerk. Korrekt erkannte Fristen wurden verworfen, obwohl sie im Dokument standen. Die Ursache lag beim Auslesen der PDF-Datei: Aus einem Zeilenumbruch war ein Leerzeichen geworden, aus einem getrennten Wort dadurch „fol- genden“. Das Modell zitierte richtig, der Abgleich scheiterte trotzdem.

Ein falsches Ergebnis kann man bemerken, ein fehlendes bemerkt oft niemand. Eine großzügigere Prüfung hätte auch erfundenen Angaben geholfen. Wir vereinheitlichen Zitat und Vertragstext deshalb nach denselben Regeln. Toleranz gegenüber der Schreibweise ist zulässig, gegenüber dem Inhalt nicht.

Woran sich Qualität erkennen lässt

Wer ein solches System beurteilt, kommt mit vier Fragen weit, die sich nicht um das Modell drehen. Wie wird das Dokument ausgelesen, gerade bei Scans? Wie werden lange Dokumente verarbeitet, und bleiben Klauseln dabei zusammen? Wie werden Ergebnisse gegen den Originaltext abgesichert? Und was geschieht, wenn das System unsicher ist oder keinen Beleg findet?

Die letzte Frage ist die aufschlussreichste. Wer unbelegte Aussagen nur mit einem Warnhinweis ausgibt, gibt die eigentliche Prüfungsarbeit an den Anwender zurück. Etwas anderes ist der offene Hinweis, dass eine Stelle nicht sicher ausgewertet werden konnte: Nichts gefunden und nicht sicher bestimmbar sind verschiedene Ergebnisse.

Autor: Noah Liebold ist Gründer und Entwickler von Contract AI, einer deutschen Plattform für KI-gestützte Vertragsanalyse, Fristenüberwachung und Vertragsverwaltung.

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Was genau machst du eigentlich und wie erklärst du das jemandem, der noch nie von deiner Rolle gehört hat?

Peter: Ich baue Brücken zwischen Technologie und Recht. Im Kern sorge ich dafür, dass unsere Juristen die besten digitalen Werkzeuge an die Hand bekommen, um ihre Arbeit schneller, besser und mit weniger Reibungsverlusten zu erledigen. Das heißt konkret: Ich evaluiere neue Technologien – von KI-Anwendungen bis zu Vertragsmanagement-Systemen –, entwickle eine Strategie, wie wir sie sinnvoll einsetzen, und begleite die Einführung. Gleichzeitig bin ich aber selbst Jurist und arbeite operativ an strategischen IT- und Technologieverträgen. Das hilft enorm, weil ich die Schmerzpunkte meiner Kollegen aus eigener Erfahrung kenne.

Martin: Mein Job ist es, juristischen Kollegen dabei zu helfen, effizienter zu werden. Dafür gehen wir in der Regel so vor: Wir schauen uns die Prozesse an und erheben Daten. Darauf aufbauend überlegen wir gemeinsam, wie man das effizienter gestalten kann, entwickeln Lösungen und setzen sie um.

Wo fängt deine Rolle an und wo hört sie auf? Wo übernimmt der andere?

Peter: Mein Fokus liegt auf der technologischen Seite: Welches Tool löst welches Problem und wie integrieren wir es? Martin bringt die Struktur und das methodische Projektmanagement – er stellt sicher, dass aus einer guten Idee ein sauberes Projekt wird. Ich liefere oft den Impuls und die technische Richtung, Martin sorgt dafür, dass es auf die Straße kommt. In der Realität arbeiten wir aber sehr eng Hand in Hand.

Wann hast du erstmalig gemerkt: Diese Rolle wird wirklich gebraucht?

Martin: Schon in meinen ersten Jobs auf der Kanzlei-Seite wurde mir klar: Wenn man Prozesse wirklich verändern möchte, braucht man Personen, die sich voll darauf konzentrieren. Die besten Ideen versanden, wenn sich niemand hauptverantwortlich darum kümmert. Bei Law & Integrity war der Bedarf noch deutlicher: eine große Rechtsabteilung, unterschiedliche Arbeitsweisen und der Wunsch, effizienter zu werden. Da braucht es jemanden, der die Fäden zusammenhält.

Welche Kompetenz brauchst du am meisten und welche hättest du dir nie zugetraut?

Martin: Ein großes Maß an Kreativität und die Fähigkeit, sich in andere Perspektiven hineinzuversetzen. Die Kreativität hilft dabei, verschiedene Lösungen für Herausforderungen zu finden. Empathie für andere Interessen schafft Vertrauen in die Transformation und hilft bei der Kompromissfindung. Was ich mir nie zugetraut hätte: mit Entwicklern und IT-Experten auf Augenhöhe über technische Lösungen zu diskutieren. Aber je tiefer man einsteigt, desto mehr merkt man: Es geht nicht darum, selbst zu programmieren, sondern darum, die richtigen Fragen zu stellen und Brücken zwischen den Welten zu bauen.

Peter: Am meisten brauche ich Überzeugungskraft – oder genauer gesagt: die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Technologische Veränderung scheitert selten an der Technik, sondern an den Menschen. Was ich mir nie zugetraut hätte: Produktmanagement. Ich muss heute Anforderungen priorisieren, Roadmaps mitgestalten und mit Entwicklerteams über Features diskutieren. Gleichzeitig muss ich zwischen internen Stakeholdern wie der IT und der Sicherheit auf der einen und den Entwicklern auf der anderen Seite vermitteln. Das hat mir niemand im Jurastudium beigebracht, aber es macht mir mittlerweile große Freude.

Was ist der häufigste Irrtum über deine Rolle?

Peter: Dass ich der IT-Support bin. Manche Kollegen denken, ich helfe bei Laptop-Problemen. In Wirklichkeit arbeite ich strategisch: Wie soll die Rechtsabteilung in fünf Jahren arbeiten? Der zweite Irrtum: dass man als Legal Tech Officer kein richtiger Jurist mehr sei. Das Gegenteil ist der Fall – ich arbeite selbst an komplexen Verträgen.

Martin: Das mit dem IT-Support kann ich bestätigen. Daneben denken viele Kollegen, dass wir für alle möglichen anderen administrativen Tätigkeiten zur Verfügung stehen. In diesen Fällen verweise ich freundlich auf die Assistenz.

Wie überzeugt man Juristinnen und Juristen, Dinge anders zu machen?

Peter: Indem man nicht von oben herab kommt, sondern auf Augenhöhe. Juristen sind analytische Menschen – sie wollen verstehen, warum etwas besser sein soll. Am wirksamsten ist es, wenn man ihnen die neue Lösung einfach zeigt. Ein konkretes Beispiel aus ihrem Alltag, bei dem sie sehen: Das spart mir jeden Tag zwanzig Minuten – das überzeugt mehr als jede PowerPoint-Präsentation. Und ganz wichtig: Man muss ehrlich sein über die Grenzen. Wenn ich sage, ein Tool kann etwas nicht, glauben mir die Kollegen beim nächsten Mal, wenn ich sage, es kann etwas.

Martin: In der Regel sind unsere Kollegen offen für gute Argumente, die mit Daten belegt sind. Deshalb ist es mir wichtig, alle wesentlichen Entscheidungen auf konkreten Piloten, Tests und Business Cases zu fundieren, um Gegenargumenten den Wind aus den Segeln zu nehmen. Wenn man das gut darstellt, kann man die Kollegen überzeugen. Außerdem ist es wichtig, die Kollegen an vielen Stellen direkt einzubinden und möglichst transparent zu sein. Wenn die Kollegen selbst merken, dass es sinnvoll ist, etwas anders zu tun, weil sie sich tiefer damit auseinandergesetzt haben, steigert das die Chance auf einen erfolgreichen Veränderungsprozess.

Wie sieht deine Rolle in fünf Jahren aus und braucht es sie dann überhaupt noch?

Peter: Die Rolle wird man definitiv noch brauchen, aber sie wird sich verändern. Heute geht es viel darum, den ersten Kontakt zwischen Juristen und neuer Technologie herzustellen. In fünf Jahren werden KI-Anwendungen selbstverständlicher Bestandteil des juristischen Alltags sein. Dann wird es weniger um Einführung gehen und mehr um Orchestrierung – also darum, wie verschiedene Systeme zusammenspielen und wie wir sicherstellen, dass die Qualität stimmt. Die Brücke zwischen Recht und Technologie wird eher wichtiger werden.

Martin: Ich sehe das ähnlich. Transformation passiert auch mit KI nicht von heute auf morgen. Zwar sind wir in einigen Bereichen schneller unterwegs, doch ich vermute stark, dass wir an ähnlichen Themen arbeiten werden, aber auf einem höheren Level und mit größerer Komplexität. Dass wir nach wie vor als Vermittler mit unseren Kollegen zusammenarbeiten, wird sich nicht ändern.

Im Interview: Dr. Peter Schichl ist Chief Legal Tech Officer im Bereich „Law & Integrity“ der Deutschen Telekom.

Im Interview: Martin Kammandel ist Head of Legal Operations im Bereich „Law & Integrity“ der Deutschen Telekom.

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Die Diskussion über künstliche Intelligenz im Recht bewegt sich zwischen großen Versprechen und grundsätzlichem Misstrauen. Für den Kanzleialltag zählt vor allem, bei welchen Aufgaben ein System unterstützt, wo seine Grenzen liegen und wie sich seine Leistung verbessern lässt.

Die Skepsis ist nachvollziehbar. Im Juni 2026 strich der Oregon Supreme Court Eingaben mit KI-generierten, erfundenen Fundstellen und beendete das Verfahren. Das zeigt die Bedeutung von Quellenkontrolle. Was sorgfältig entwickelte und geprüfte Systeme leisten können, muss jedoch gesondert untersucht werden.

Vom Eindruck zur überprüfbaren Leistung

Bei einer Vorführung erscheint auf eine Frage schnell eine überzeugende Antwort. Ob das System auch anders gelagerte Fragen zuverlässig bearbeitet, lässt sich so kaum beurteilen. Dafür braucht es Prüfungen mit festgelegten Aufgaben, Referenzlösungen und Bewertungskriterien. Solche Vergleichstests heißen Benchmarks.

Ihr Wert geht über eine Rangliste hinaus. Übersieht ein System regelmäßig eine Ausnahme, lässt sich gezielt daran arbeiten. Findet es die richtige Entscheidung, zieht aber den falschen Schluss, liegt ein anderes Problem vor als bei einer erfolglosen Suche. Wiederholte Tests zeigen, ob eine Änderung hilft.

Auch große Anbieter verfolgen diesen Weg. Harvey hat mit seinem Legal Agent Benchmark einen Test für umfangreichere juristische Arbeitsabläufe vorgestellt und berichtet über Verbesserungen durch gezieltes Nachtraining. Evaluation wird damit zu einem Werkzeug der Entwicklung: Sie hilft, Fehler einzugrenzen und Fortschritte zu prüfen. Das ist auch die Motivation für unseren eigenen Vergleich.

Recherche und juristisches Denken gehören zusammen

Rechtsrecherche verlangt zwei Fähigkeiten: einschlägige Quellen finden und auswerten sowie den Sachverhalt rechtlich einordnen und die Lösung begründen. Wer gut sucht, muss noch nicht gut subsumieren. Wer überzeugend argumentiert, kann eine entscheidende Quelle übersehen.

Der von uns entwickelte LegalGenius Score, kurz LG-Score, verbindet deshalb zwei Prüfungen. Zehn Arbeitsrechtsfälle untersuchen die Bearbeitung mit Recherche. Hinzu kommen 15 klausurartige Aufgaben aus BenGER, einem Benchmark für deutsches Recht aus dem Umfeld der TU München. Diese werden ohne zusätzliche Recherche bearbeitet. Beide Teile zählen gleich viel zum Gesamtergebnis.

KI-gestützte Bewerter beurteilen die Antworten anhand von Referenzlösungen; auch ihre Urteile sind überprüfungsbedürftig. Im Arbeitsrechtsteil zählt die juristische Korrektheit, im BenGER-Teil zusätzlich etwa die Problemerkennung und Argumentation. Der LG-Score führt diese Prüfungen zusammen.

Was ein Vergleich zeigen kann

Die Ergebnisse zeigen unterschiedliche Stärken. Mit geeigneter Rechercheunterstützung kommt ein günstiges Modell bei den geprüften Arbeitsrechtsfragen nahe an teurere Modelle heran. Bei der selbstständigen Lösung komplexer Sachverhalte bleiben größere Unterschiede. Dieses Leistungsprofil hilft bei der Auswahl eines Werkzeugs.

In den Vergleich haben wir auch Libra aufgenommen, ein kommerzielles Angebot für juristische Arbeit. Damit prüfen wir, ob sich derselbe Maßstab auch auf fertige Produkte anwenden lässt. Libra bearbeitet die Aufgaben mit seinem eigenen System, während die anderen getesteten Modelle für den Rechercheteil den LegalGenius-Agenten nutzen. Libra erreicht dabei einen LG-Score von 76,3 von 100 Punkten.

Ein Punktwert ist keine Erfolgsquote für beliebige Mandatsfragen. Die Benchmark-Seite veröffentlicht Teilwerte, Testbedingungen und Ergebnisdaten. Leser können sie damit selbst einordnen; einen vollständigen Einblick in die Technik externer Anbieter erhalten wir dabei nicht.

Warum auch günstige Modelle nützlich sein können

Hinter LegalGenius steht die Idee, Quellenarbeit und Auswertung in einem mehrstufigen Ablauf zu verbinden. Ein KI-Agent ist dabei ein System, das mehrere Arbeitsschritte selbstständig ausführt. Er zerlegt eine Frage, durchsucht deutsche Gesetze, Rechtsprechung und offen lizenzierte Fachliteratur, bewertet Treffer und recherchiert bei Bedarf erneut. Aus diesem Material entsteht eine Antwort mit überprüfbaren Fundstellen.

Das Sprachmodell muss nicht jede Entscheidung aus seinem erlernten Wissen kennen. Auch Quellenbestand und Arbeitsablauf tragen zum Ergebnis bei. Evaluation hilft, dieses Zusammenspiel weiterzuentwickeln. Sie macht das System nicht fehlerfrei, aber seine Stärken und Schwächen erkennbarer und seine Entwicklung besser steuerbar.

Für die Praxis zählt auch der Aufwand. Einige offen verfügbare KI-Modelle, etwa das getestete GLM Flash, ermöglichen eine sehr kostengünstige Verarbeitung. Offenheit allein garantiert allerdings weder niedrige Kosten noch hohe Qualität. Die veröffentlichten Ergebnisse helfen, Leistung und Wirtschaftlichkeit selbst zu vergleichen. Entscheidend sind die eigenen Aufgaben und die gesamten Nutzungskosten.

Ein Maßstab mit Grenzen

25 Aufgaben bilden die juristische Praxis nicht vollständig ab. Auch die Auswahl der Fälle, die verfügbaren Quellen und die Bewertung beeinflussen das Ergebnis. Kleine Rangunterschiede verdienen deshalb Zurückhaltung. Größere Fallbestände, wiederholte Tests und menschliche Kontrollen müssen den Vergleich weiter absichern.

Für Kanzleien bleibt die Prüfung an eigenen Aufgaben sinnvoll. Neben fachlicher Qualität zählen Datenschutz, Aktualität, nachvollziehbare Fundstellen und die Einbindung in den Arbeitsalltag. Benchmarks geben dieser Entscheidung eine zusätzliche Grundlage.

Legal AI wird damit schrittweise überprüfbar und gezielt verbesserbar. Das schafft die Grundlage für begründetes Vertrauen und einen bewussten Einsatz. Die anwaltliche Prüfung des konkreten Ergebnisses bleibt erforderlich.

Autor: Dr. Sten Rüdiger entwickelt LegalGenius.de. Seine Schwerpunkte sind das Training und die Evaluation von Sprachmodellen sowie KI-Agenten für juristische Recherche. Der vorgestellte LG-Score stammt aus seiner eigenen Entwicklungs- und Evaluationsarbeit.

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Drei Tage, unzählige Ideen und ein gemeinsames Ziel: die Zukunft des Rechtsmarkts aktiv mitzugestalten. Rund 70 Teilnehmende aus Recht, Technologie und der Start-up-Szene kamen beim Legal Hackathon Cologne 2026 zusammen. Im Hauptwettbewerb entwickelten acht interdisziplinäre Teams innovative Lösungen für aktuelle Herausforderungen des Rechtsmarkts. Ergänzt wurde das Format erstmals durch einen Start-up Track, in dem vier ausgewählte Legal-Tech-Startups ihre bestehenden Produkte weiterentwickeln konnten.

In weniger als 48 Stunden erarbeiteten die Teams mit Unterstützung erfahrener Mentor:innen praxistaugliche Konzepte und Prototypen. Im Fokus der Entwicklung standen dabei insbesondere die Potenziale künstlicher Intelligenz und digitaler Technologien für effizientere juristische Prozesse, die Umsetzung regulatorischer Anforderungen und einen niedrigschwelligen Zugang zu rechtlichen Informationen.

Im Hauptwettbewerb sicherte sich SIMA den ersten Platz. Die modulare Lösung unterstützt Unternehmen bei der Prüfung von Produktetiketten und gesundheitsbezogenen Werbeaussagen, insbesondere bei Nahrungsergänzungsmitteln. Dafür kombiniert SIMA Entscheidungsbäume, KI-gestützte Prüfungen und einen Wissensgraphen mit einem abschließenden anwaltlichen Check.

Der zweite Platz ging an PREFNEX. Das KI-gestützte Tool unterstützt kleine und mittlere Unternehmen in der EU dabei, Präferenzzölle im Export zu nutzen. Platz drei belegte UJI. Die Lösung übersetzt komplexe Behördenbriefe und Formulare in einfache Sprache und erleichtert Betroffenen damit den Zugang zu Verwaltungsverfahren.

Die Gewinnerteams des Hauptwettbewerbs durften sich über Sachpreise im Gesamtwert von 4.000 Euro freuen.

Erstmalig mit Start-up Track

Mit dem Start-up Track wurde der Legal Hackathon Cologne 2026 erstmals um einen eigenen Wettbewerb für Legal-Tech-Start-ups erweitert. Die vier ausgewählten Teams nutzten das Wochenende, um ihre Produkte gemeinsam mit Mentor:innen und Expert:innen weiterzuentwickeln, neue Ideen zu testen und wertvolle Impulse für die weitere Marktentwicklung zu erhalten.
Den Start-up Track gewann COBACK. Der „Compliance Autopilot“ ermittelt mithilfe eines digitalen Unternehmenszwillings und spezialisierter KI-Agenten relevante gesetzliche Anforderungen, bewertet Compliance-Lücken und übersetzt diese in nachvollziehbare Aufgaben. Den zweiten Platz belegte SUMM AI mit einer Lösung, die Rechtswissen unmittelbar in Verwaltungsprozessen verfügbar macht. Platz drei ging an REGULIGHT, eine AI-Governance-Plattform, die Unternehmen bei der Risikobewertung und Dokumentation nach dem EU AI Act unterstützt. Das Gewinnerteam erhält zehn Beratungsstunden von RSM Ebner Stolz sowie Libra by Wolters Kluwer-Lizenzen inklusive Wolters Kluwer Premium-Modul für ein Jahr.

„Der Legal Hackathon zeigt, wie schnell aus einer Idee eine konkrete Lösung entstehen kann, wenn Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen gemeinsam an einem Problem arbeiten, frühzeitig Kundenbedarfe ermitteln, testen und ihre Ansätze konsequent an praktischen Anforderungen ausrichten. Auch bei Wolters Kluwer entwickeln wir Produkte in interdisziplinären Teams, in denen Fachwissen aus unterschiedlichen Bereichen zusammenkommt. Die ausgezeichneten Teams haben eindrucksvoll gezeigt, wie sich Praxisnähe, Nutzerorientierung und Umsetzbarkeit mit innovativen Technologien verbinden lassen. Herzlichen Glückwunsch an alle Gewinnerinnen und Gewinner“, sagt Stephanie Walter, Vice President & Geschäftsführerin von Wolters Kluwer Deutschland.

Gemeinsam für die Zukunft des Rechtsmarkts

Der Legal Hackathon Cologne 2026 wurde gemeinsam von Wolters Kluwer und RSM Ebner Stolz organisiert. Unterstützt wurde die Veranstaltung von der Gateway Factory sowie dem Legal Tech Lab Cologne. Als Sponsoren engagierten sich Loschelder und Libra by Wolters Kluwer.

Austragungsort war in diesem Jahr das WKEINS in Hürth, der Hauptsitz von Wolters Kluwer Deutschland. Begleitet wurde der Hackathon von Mentoring-Sessions, Pitch-Trainings, Fachvorträgen und Networking-Angeboten.

Die eingereichten Lösungen wurden von einer hochkarätigen Jury bewertet. Zu ihr zählten Tilman Dach (OLG Celle), Max Bergmann (High-Tech Gründerfonds), Stephanie Walter (Wolters Kluwer Deutschland) sowie Philipp M. Kühn (RSM Ebner Stolz). Gemeinsam brachten die Jurymitglieder Perspektiven aus Justiz, Recht, Venture Capital und Legal Tech in die Bewertung der Projekte ein.

Die Veranstaltung stand erneut unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz.

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Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte stehen heute vor einer doppelten Herausforderung: Die Anforderungen an Schnelligkeit, Verfügbarkeit von Informationen und Mandantenservice steigen, während der Aufwand für Recherche, Wissensmanagement und Administration zunimmt. Gleichzeitig wächst das Angebot an Legal-Tech-Lösungen, digitalen Fachmedien und KI-Anwendungen rasant. Doch welche Technologien schaffen tatsächlich einen Mehrwert für die eigene Kanzlei?

Genau hier setzt die Beratung von Schweitzer an. Schweitzer unterstützt Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte dabei, ihre Kanzlei zukunftssicher aufzustellen und die Möglichkeiten der Digitalisierung gezielt zu nutzen. Im Fokus stehen unter anderem juristische Datenbanken, digitale Fachmedien, Legal Tech, KI-Anwendungen sowie die Optimierung von Recherche- und Wissensmanagementprozessen.

Statt einzelne Tools isoliert zu betrachten, wird der gesamte Kanzleialltag in den Blick genommen. Welche digitalen Alternativen eignen sich für bestehende Printwerke? Wie lassen sich Informationen schneller auffinden und effizienter nutzen? Welche Technologien unterstützen Mitarbeitende dabei, fundierte und rechtssichere Entscheidungen zu treffen?

Eine durchdachte Digitalisierungsstrategie schafft mehr Übersicht, reduziert Suchaufwand und sorgt dafür, dass relevantes Fachwissen genau dort verfügbar ist, wo es benötigt wird. So entstehen mehr Sicherheit im Umgang mit Informationen, verlässliche Orientierung und die Grundlage für effiziente Arbeitsprozesse.

Wer die digitale Transformation erfolgreich gestalten möchte, benötigt deshalb mehr als neue Software. Es braucht einen Partner, der Fachwissen und Technologie so verbindet, dass aus Informationen nutzbares Wissen wird. Denn erst mit Klarheit, Orientierung und dem passenden Zugang zu relevanten Inhalten kann Digitalisierung ihren vollen Nutzen entfalten.

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Das Berufsbild des Legal Operations Managers hat sich inzwischen in vielen Kanzleien als Bindeglied zwischen Mandanten und Kanzleien etabliert. Legal Operations Manager sollen dazu beitragen, dass Mandate optimal bearbeitet werden und Abläufe in der Kanzlei möglichst effizient, strukturiert und digital funktionieren. Hierdurch wird eine möglichst große Mandantenzufriedenheit geschaffen.

Warum gibt es Legal Operations Manager?

Kanzleien stehen heute unter einem enormen wirtschaftlichen und organisatorischen Druck. Unternehmen verlangen nicht mehr nur die beste Lösung aus juristischer Perspektive, sondern auch eine optimale Lösung aus wirtschaftlicher Sicht. Gleichzeitig stellt die schnell voranschreitende Digitalisierung der juristischen Arbeit Kanzleien vor Herausforderungen. Der Wettbewerb unter den Kanzleien wird dadurch immer größer und Effizienz und Mandantenorientierung gewinnen enorm an Bedeutung. Hier ist der Beruf des Legal Operations Managers entstanden.

Was ist ein Legal Operations Manager?

Der Legal Operations Manager kümmert sich in einer Kanzlei primär um alle Prozesse und Abläufe, die direkt mit der Mandatsbearbeitung zu tun haben. Sein Aufgabenspektrum umfasst alle Facetten, die direkt auf die Mandatsarbeit einzahlen. Er agiert als Schnittstelle zwischen Recht, Management und Technologie. Das umfasst Tätigkeiten wie Prozessoptimierung, Einführung und Steuerung von Legal Tech und GenAI Lösungen, Projektmanagement, Auswertungen von Mandaten und Kosten- und Ressourcenmanagement. Auch Dokumenten- und Wissensmanagement zählen regelmäßig zu seinen Aufgaben. Insgesamt wird der Legal Operations Manager die Kanzlei bei der digitalen Transformation begleiten.

Der Legal Operations Manager arbeitet meistens direkt mit den Mandanten zusammen und gilt in der Kanzlei als Bindeglied zwischen der anwaltlichen Praxis und den Business Teams (wie z.B. Finanzen, IT, Marketing und Personal). Der Legal Operations Manager hat einen Fokus auf Prozesse und Abläufe und ist nicht in die juristische Arbeit eingebunden. Er ist eine wichtige Unterstützung für Anwälte, die sich durch das neue Berufsbild stärker auf die juristische Arbeit konzentrieren können.

Was bringt ein Legal Operations Manager mit?

Legal Operations Manager sind nicht direkt in die juristischen Fragestellungen eingebunden, trotzdem ist ein juristisches Grundverständnis von Vorteil, um besser zu verstehen, welche Themen bearbeitet werden. Grundvoraussetzung sind daneben vor allem allgemeine betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie ein spezifisches Verständnis des Geschäftsmodells von Anwaltskanzleien. Darüber hinaus sind praktische Erfahrungen im Projekt- und Prozessmanagement erforderlich. Zusätzlich gelten eine breite IT-Affinität und ebenfalls der sichere Umgang mit großen Daten als Voraussetzung. Für die tägliche Arbeit sind außerdem Softskills wie Kommunikations- und Teamfähigkeit wichtig, sowie Organisationstalent. Dabei gilt generell: Der Legal Operations Manager ist eher ein Generalist, der nicht alle angesprochenen Fähigkeiten im Detail beherrschen muss.

Was macht der Legal Operations Manager?

Zu den täglichen Aufgaben des Legal Operations Managers gehören regelmäßige Abstimmungen mit Partnern und Anwälten zu laufenden Mandaten. Insbesondere hinsichtlich Projektfortschritt, Budget / Kosten und möglichen Herausforderungen. Häufig schließen sich daran dann Besprechungen mit Mandanten zu laufenden Mandaten an. Darüber hinaus wird der Legal Operations Manager regelmäßig in Digitalisierungsprojekte der Kanzlei eingebunden sein und diese teilweise verantwortlich führen. Dazu gehört auch die Auswahl neuer Software. Auch die Analyse von Kanzleiprozessen und die Auswertung von Kennzahlen zur Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzial zählen zu den täglichen Routinen. Regelmäßig wird der Legal Operations Manager die Mitarbeiter der Kanzlei im Hinblick auf Projektmanagement und Einsatz von Technologien in der Mandatsarbeit schulen.

Welche Bedeutung hat der Legal Operations Manager?

Grundsätzliches Ziel des Legal Operations Managers aus Sicht der Kanzlei ist die Steigerung der Effizienz und die Erhöhung der Mandantenzufriedenheit. Durch schlankere Prozesse, besseres Projektmanagement und den zielgerichteten Einsatz von Technologie kommt es zu einer Reduktion der Kosten, was den Mandanten direkt zugutekommt. Indirekt entsteht hier gleichzeitig der größte Vorteil für Kanzleien, weil geringere Kosten dazu führen, dass Mandanten ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bekommen und somit in Zukunft die Kanzlei wieder beauftragen. Außerdem steigt die Wettbewerbsfähigkeit der Kanzlei, was wiederum neue Mandanten überzeugen kann, zu der Kanzlei zu wechseln. Zusätzlich entsteht durch standardisierte Prozesse auch mandatsübergreifend ein Mehrwert, weil Abläufe besser funktionieren und weniger Ressourcen verbrauchen. Anwälte werden dadurch insgesamt von administrativen Aufgaben entlastet und können sich besser auf juristische Themen fokussieren.

Welchen Herausforderungen begegnet der Legal Operations Manager?

Der Legal Operations Manager hat die Aufgabe, bestehende Prozesse und Abläufe kontinuierlich zu hinterfragen und zu verbessern. Eine zentrale Herausforderung ist es daher, die Akzeptanz für neue Prozesse zu sichern. Dafür muss der Legal Operations Manager nicht nur klar benennen können, was sich verändern soll, sondern auch warum und welcher Mehrwert dadurch für alle Beteiligten entsteht. Dabei ist es besonders wichtig, die Argumente für eine Veränderung immer auf die jeweilig angesprochene Zielgruppe auszurichten. Partnerinnen und Partner, angestellte Anwältinnen und Anwälte, Mitarbeitende in den Business Services und Assistenzen haben jeweils eine sehr unterschiedliche Sichtweise und sind unterschiedlich stark von Veränderungen betroffen. Hierauf muss der Legal Operations Manager individuell eingehen.

Gleichzeitig birgt die Balance zwischen juristischer Qualität und Wirtschaftlichkeit sicher ein weiteres Feld für mögliche Herausforderungen. Die juristische Qualität muss und soll immer an erster Stelle stehen, aber gleichzeitig muss die Leistung wirtschaftlich effizient erbracht werden. Hier muss der Legal Operations Manager regelmäßig gute Lösungen entwickeln, die die juristische Qualität sicherstellen und trotzdem zur Wirtschaftlichkeit beitragen. Die Integration neuer Technologien und die damit verbundenen Widerstände sind ein weiteres Thema, dessen sich der Legal Operations Manager stellen muss.

Welche Zukunftsaussichten bietet der Job als Legal Operations Manager?

Die grundlegenden Herausforderungen, die zu der Etablierung des Berufs geführt haben, werden nicht weniger werden. Der Wettbewerb zwischen Kanzleien und der Wunsch der Mandanten nach wirtschaftlich guten Lösungen wird nicht nachlassen. Die Digitalisierung nimmt darüber hinaus immer weiter an Fahrt auf. Die Bedeutung des Tätigkeitsprofils in Kanzleien wird dadurch stetig zunehmen. Hierdurch ergeben sich für Legal Operations Manager auch in Zukunft sehr gute Perspektiven in Kanzleien. Gleichzeitig entstehen aktuell zahlreiche neue Berufsbilder in Kanzleien, vor allem im Legal Tech / GenAI Bereich. Auch hier ist der Legal Operations Manager, dank des interdisziplinären Zuschnitts der Rolle, sehr gut vorbereitet, sich perspektivisch in andere Tätigkeitsbereiche weiterzuentwickeln.

Autor: Dipl.-Kfm. Dr. Arne Gärtner, M.A. ist seit 2026 Director Strategy & Business Operations bei GÖRG. Von 2016 bis 2026 war er bei Linklaters in verschiedenen Rollen tätig, zuletzt als Head of Legal Operations Germany & Legal Tech / Legal Project Management Europe. Parallel zur Dissertation über das Management von Rechtsabteilungen war er von 2012 bis 2015 am Bucerius Center on the Legal Profession als Wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig.

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LawX erweitert den Kernbereich Fallmanagement um eine weitere Funktion: Playbooks, ab sofort verfügbar. LawX ist mehr als gewohnte Kanzleisoftware – es ist das KI-Betriebssystem für Kanzleien, Anwaltsnotariate und Notariate, das Datenerfassung, Fallmanagement, Vorlagenbefüllung, Kommunikation und Finanzmanagement in einem System verbindet.

Viele Mandate wiederholen sich. In der Verkehrsunfallregulierung, bei arbeitsrechtlichen Standardmandaten und im Notariat bei Urkundsgeschäften folgt die Bearbeitung einem eingespielten Grundmuster: welche Unterlagen benötigt werden, welcher Schritt auf welchen folgt, welche Vorlage zum Einsatz kommt.

Aufgeschrieben steht das selten. Es steckt in den Köpfen erfahrener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – oder in Workflow-Systemen, die sich erst über Entscheidungsbäume und Prozesslogiken konfigurieren lassen. Die Frage lautet deshalb: Wie kommt der Ablauf einer Kanzlei dorthin, wo täglich gearbeitet wird, ohne dass ihn jemand programmiert?

Die Kanzlei beschreibt ihren Ablauf, die KI arbeitet danach

Ein Playbook bildet ab, wie eine Kanzlei oder ein Notariat einen bestimmten Vorgangstyp bearbeitet.

Programmiert wird dafür nichts. Der Ablauf wird dem LawX KI-Assistenten in natürlicher Sprache beschrieben: welche Phasen es gibt, welche Schritte anstehen, welche Voraussetzungen vorliegen müssen, welche Vorlagen und E-Mail-Entwürfe zum Einsatz kommen. Der Assistent strukturiert daraus das Playbook.

Für typische Anwendungsfälle liefert LawX vorbereitete Playbooks mit, die sich übernehmen und an die eigene Arbeitsweise anpassen lassen. Damit passt sich nicht die Kanzlei einem vorgegebenen Softwareprozess an, sondern das System dem Kanzleistandard.

Vorschläge aus dem aktuellen Stand, nicht aus einer Liste

LawX arbeitet das Playbook nicht Punkt für Punkt ab. Die KI liest es zusammen mit dem aktuellen Stand des Vorgangs und schlägt die nächsten Schritte vor. Gehen neue E-Mails oder Dokumente ein, fließen sie in die nächsten Vorschläge ein, einschließlich zusätzlicher Aufgaben und Fristen.

Im Notariat bildet ein Playbook so den Ablauf eines Grundstückskaufvertrags ab, von der Datenerfassung über die Vorbereitung der Dokumente bis zu Vollzug und Abrechnung. In der Anwaltskanzlei greift dasselbe Prinzip bei wiederkehrenden Verkehrsunfall- oder arbeitsrechtlichen Mandaten.

Aus einem übernommenen Vorschlag wird eine Aufgabe: im Team verteilt, mit Fälligkeit versehen, gemeinsam bearbeitet. Vorlagen und E-Mail-Entwürfe entstehen passend zum Bearbeitungsstand.

Die Entscheidung bleibt im Büro. Vorschläge werden übernommen, verändert, zurückgestellt oder verworfen. Dokumente und Nachrichten versendet das System nicht selbstständig. Software ersetzt kein Personal, sie nimmt einem Team die Routinen ab, für die es keine juristische Ausbildung braucht. Die rechtliche Prüfung und die Verantwortung bleiben bei den Berufsträgerinnen und Berufsträgern.

→ Hier Playbooks von LawX kennenlernen

Der Beitrag LawX erweitert den Kernbereich Fallmanagement um eine weitere Funktion – Playbooks <img style="float: right; margin-top: 8px;" src="https://legal-tech-verzeichnis.de/wp-content/uploads/2019/12/Werbeintrag.png" alt="Werbeintrag" width="88" height="24" /> erschien zuerst auf .

Die Future Lawyer Europe – Germany steht kurz bevor. Bevor es losgeht, werfen wir einen Blick auf die Themen, die die diesjährige Agenda prägen:

Law Firm Day (29. September)

Beyond the Signature: AI, Emerging Trends, and the Future of Legal Practice in the EU
KI ist längst keine Zukunftsvision mehr, sondern gelebte Praxis. Ein Blick darauf, wie die KI-Adoption in der EU tatsächlich verläuft.

Tech as a Service: How Law Firms Are Making Technology Part of Their Value Proposition
Fragen Mandanten tatsächlich nach technologiegestützten Rechtsdienstleistungen – oder suchen Kanzleien nach einem Problem für ihre Lösung?

Future Lawyer: Redefining Professional Identity in the Age of AI
Wenn KI Routinearbeit übernimmt – wie sieht der Alltag einer Juristin oder eines Juristen in 10 Jahren aus, und wie entwickelt die nächste Generation Urteilsvermögen ohne diese Aufgaben?

In-House Day (30. September)

Data-Driven Legal: Turning Insights into Influence
Wie können Rechtsabteilungen eine Datenkultur aufbauen und die richtigen Tools wählen, um Zeit zu gewinnen, Risiken zu managen und ihren Wert zu belegen?

The Psychology of Legal Change: Why Lawyers Resist Technology and What Actually Works
Warum stehen Juristinnen und Juristen neuer Technologie oft skeptisch gegenüber, wie treiben Legal Leader echte Akzeptanz voran, und warum könnte KI das Urteilsvermögen von Juristen sogar wertvoller machen statt überflüssig?

Seien Sie dabei bei der Future Lawyer Europe – Germany am 29.–30. September 2026 im SPARK Frankfurt, Junghof Plaza, Frankfurt am Main

Kostenlose Tickets stehen Kanzleien und Unternehmensjuristen zur Verfügung.

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Der Beitrag Die Future Lawyer Europe in Frankfurt am Main steht kurz bevor <img style="float: right; margin-top: 8px;" src="https://legal-tech-verzeichnis.de/wp-content/uploads/2019/12/Werbeintrag.png" alt="Werbeintrag" width="88" height="24" /> erschien zuerst auf .

Am 16. und 17. September 2026 wurde die Berliner Kulturbrauerei zum Treffpunkt der Legal-Tech-Szene. Mit der Legal Tech Night am Vorabend und dem darauffolgenden Legal Tech Day brachte der Legal Tech Verband Deutschland über 400 Vertreterinnen und Vertreter aus Kanzleien, Rechtsabteilungen, Legal-Tech-Unternehmen, Wissenschaft und Politik zusammen. Im Mittelpunkt stand weniger die Frage, ob künstliche Intelligenz den Rechtsmarkt verändert, sondern vielmehr wie dieser Wandel gestaltet werden kann.

Den politischen Ton setzte Bundesjustizministerin Dr. Stefanie Hubig gleich zu Beginn. Sie machte deutlich, dass künstliche Intelligenz dem Rechtsstaat vor allem dort nützt, wo sie Bürgerinnen und Bürgern den Zugang zum Recht erleichtert, und erinnerte an die Geschichte von Clarence Earl Gideon, der 1961 mit einem Brief an den Supreme Court „Access to Justice“ mitprägte. Zugleich warnte sie vor unkritischem Einsatz: KI-generierte Schriftsätze mit halluzinierten Inhalten belasten Gerichte zusätzlich. Die rechtliche Entscheidung müsse beim Menschen bleiben. Anwältinnen und Anwälte würden durch KI nicht überflüssig, ihr Berufsbild verschiebe sich aber weg von Routinetätigkeiten hin zu strategischer Beratung.

Direkt im Anschluss weitete Legal Futurist Dr. Abir Haddad in ihrer Keynote „Exploring Global Perspectives: How to build future legal systems“ den Blick international: Sie zeigte, wie unterschiedlich Staaten auf ähnliche technologische Herausforderungen reagieren, und fragte, welche Prinzipien und Denkansätze künftige Rechtsrahmen prägen müssen, um Innovation zu ermöglichen und zugleich Vertrauen und Legitimität zu sichern.

Im Panel „Future-Proof-Law: Wie coden wir den Rechtsstaat von morgen?“ diskutierten unter Moderation von Corinna Budras Dr. Abir Haddad, Dr. Anna Sinell, Staatssekretär Thomas Jarzombek und Staatssekretär Ernst Bürger, wie Recht von Beginn an digital vollziehbar gedacht werden kann. Jarzombek verwies auf einen „digitalen Gesetzeszwilling“, Bürger auf das Automatisierungspotenzial der Regelgebundenheit des Rechtsstaats. Klar wurde auch: fehlender Datenaustausch und komplexe Zuständigkeiten bremsen die Umsetzung.

Einen bewusst anderen Blick brachte Wirtschaftspsychologin Vera Starker mit ihrer Keynote „KI braucht Fokus – wie wir aus Sicht des Gehirns in eine optimale Balance kommen“ ein. Statt Geschwindigkeit und Produktivitätsgewinnen rückte sie die Grenzen menschlicher Aufmerksamkeit in den Mittelpunkt: Wenn KI Routineaufgaben übernimmt, sollte die frei werdende Zeit nicht automatisch mit neuen Aufgaben gefüllt werden – Konzentration und Denkpausen bleiben Voraussetzung für gute Entscheidungen. Ihr Motto blieb hängen: „Früher hatten alle Rücken, heute haben alle Hirn.“

Wie diese Balance in der Praxis aussieht, war Thema im Panel „Build, Buy or Wait? Wie Rechtsabteilungen heute strategisch entscheiden“ mit Martin Clemm (Ex-GC Software AG), Dr. Valesca Molinari (GC Payrails), Mareike Petrowitsch (GC Urban Sports Club, LTV-Vorstand) und Dr. Katharina Reus (GC HARTMANN GROUP) unter Moderation von Tobias Voßberg. Statt Tool-Demos gab es eine ehrliche Diskussion über Strategie, Risiko und eigene Fehlentscheidungen. Die Quintessenz: Rechtsabteilungen sollten sich mit ihrer KI-Nutzung an die übergeordnete Unternehmensstrategie andocken, statt eine losgelöste KI-Strategie für die Rechtsabteilung zu entwickeln – entscheidend ist die Einbettung in bestehende Gesamtprozesse und Tools, nicht der Aufbau paralleler Strukturen.

Wie weit der Wandel bereits fortgeschritten ist, zeigte die Sneak Preview des Legal Tech Monitor 2026 durch Dr. Lauritz Gerlach: 57 Prozent der befragten Unternehmensjuristinnen und -juristen erledigen Aufgaben inzwischen selbst, die noch vor zwei bis drei Jahren an Kanzleien ausgelagert worden wären. 73 Prozent würden Mandate bei Kanzleien bündeln, die durch KI nachweislich Kosten sparen, und 39 Prozent der Kanzleien haben ihre Abrechnungsmodelle bereits angepasst. Die vollständige Studie erscheint Ende 2026.

Wie sich diese Zahlen in der Praxis übersetzen, zeigte am Nachmittag die Session „Show, don’t sell: Praktische AI Use Cases“ – statt Sales-Pitches gab es konkrete Tool-Beispiele aus dem juristischen Alltag.

Unternehmerisch wurde es im Panel „Pivot or Die: Die Entscheidung, die mein Geschäftsmodell verändert hat“ mit Elizabeth Teutenberg (MieterEngel), Dr. Roger Gothmann (Taxdoo), Dr. Benedikt Quarch (RightNow) und Charlotte Kufus (Flank) unter Moderation von Dr. Jan Wildhirth. Im Mittelpunkt standen Wendepunkte und Fehlentscheidungen statt Hochglanz-Storytelling – Anpassungsfähigkeit wird im Legal-Tech-Markt selbst zum Wettbewerbsfaktor.

Kontrovers ging es in der Debatte „Law as Code“ zwischen Dr. Hakke Hansen und Prof. Dr. Volker Römermann zu: In einem humorvollen Schlagabtausch im Pro-Contra-Format stellten die beiden gegensätzliche Positionen zur Automatisierbarkeit von Recht gegenüber.

Den Abschluss setzte Dr. Markus Richter, Staatssekretär im Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung, mit einer politischen Closing Keynote.

Den Rahmen für den fachlichen Austausch hatte die Legal Tech Night am Vorabend geschaffen: Roundtables zu Legal AI in der Kanzleipraxis sowie ein Hands-on AI Legal Lab zum Aufbau eigener KI-Agenten verbanden Praxis und Networking. Erstmals verlieh der Legal Tech Verband außerdem einen eigenen Preis: Viktor von Essen, Gründer und CEO von Libra, wurde als „Legal Tech Person of the Year“ ausgezeichnet – als Auftakt für die „German Legal Tech Awards 2027″, die der Verband am 18. März 2027 in Berlin verleiht.

Die Debatte um Legal Tech ist in einer neuen Phase angekommen: Es geht nicht mehr nur darum, welche Tools Juristinnen und Juristen nutzen, sondern darum, wie sich Rechtsstaat, Justiz, anwaltliche Beratung und Geschäftsmodelle verändern, wenn KI selbstverständlicher Teil juristischer Arbeit wird. Diese Transformation lässt sich nur im Austausch zwischen Regelsetzung, Anwendung und technischer Entwicklung gestalten.

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LawX erweitert den Kernbereich Fallmanagement um eine weitere Funktion: Smart Search, ab sofort verfügbar. LawX ist mehr als gewohnte Kanzleisoftware – es ist das KI-Betriebssystem für Kanzleien, Anwaltsnotariate und Notariate, das Datenerfassung, Fallmanagement, Vorlagenbefüllung, Kommunikation und Finanzmanagement in einem System verbindet.

Wer in einer Kanzlei etwas sucht, musste sich bislang zuerst erinnern – an das Aktenzeichen, an den Dateinamen, an den Ordner, in dem jemand das Dokument vor zwei Jahren abgelegt hat. Wer den genauen Suchbegriff nicht kennt, findet nichts.

Dabei ist die gesuchte Information fast immer vorhanden. Sie steht in einem Schriftsatz, in einem E-Mail-Anhang, in einem Vermerk aus einem früheren Mandat. Nur liegt sie nicht dort, wo jemand sie vermutet. Die Frage lautet deshalb nicht, ob eine Kanzlei ihr Wissen besitzt. Sie lautet: Wie kommt ein Team daran, ohne sich vorher an den richtigen Begriff zu erinnern?

Gesucht wird in natürlicher Sprache, nicht in Dateinamen oder Prompts

Smart Search nimmt eine Frage so entgegen, wie sie im Büro gestellt würde. Eingaben sind per Sprachsteuerung oder Tippen möglich.

Die Suche läuft über Akten, Kontakte, Dokumente und aktenzugeordnete E-Mails hinweg, in einem Durchgang. Dabei prüft das System nicht nur Titel und Dateinamen, sondern die Inhalte selbst und den Zusammenhang, in dem sie stehen. Tippfehler und abweichende Schreibweisen von Namen fängt die Suche ab.

Anfragen wie „Zeige mir die E-Mails von Müller aus den vergangenen vier Wochen“ oder „Finde die Akte 10/2026″ genügen. Auch die Eingrenzung auf einen Zeitraum oder eine bestimmte Art von Eintrag erfolgt in normaler Sprache, ohne Filtermenüs. Die Treffer erscheinen als anklickbare Verweise und führen direkt zum Original.

Gesucht wird nur dort, wo der Anwender es möchte.

Innerhalb einer Akte durchsucht Smart Search ausschließlich diese Akte.

Reicht das nicht aus, fragt LawX nach einer ausdrücklichen Freigabe, bevor weitere Akten einbezogen werden. Die Treffer bleiben zunächst zurückgehalten. Erst wenn entschieden ist, welches Dokument, welche E-Mail oder welche Akte einbezogen werden darf, steht diese Information der Suche zur Verfügung.

Jede Akte führt ihre Verbindungen sichtbar mit: welche Quellen sie lesen darf, von welchen Akten sie selbst gelesen wird, wer die Freigabe erteilt hat und wann. Jede Verbindung lässt sich widerrufen. Verbindungen sind ausschließlich lesend, es wird nichts kopiert und nichts erneut verarbeitet.

Smart Search ist ein Werkzeug zum Finden und Navigieren, nicht zum Auslegen.

Das System führt zu den Fundstellen und öffnet sie: die Akte in LawX, die Dokumentenvorschau, die E-Mail im Posteingang. Es formuliert keine juristische Einschätzung und fasst keine Sachverhalte zusammen. Die rechtliche Prüfung und die Verantwortung bleiben bei den Berufsträgerinnen und Berufsträgern.

→ Hier Smart Search kennenlernen

Der Beitrag LawX erweitert den Kernbereich Fallmanagement um eine weitere Funktion – Smart Search <img style="float: right; margin-top: 8px;" src="https://legal-tech-verzeichnis.de/wp-content/uploads/2019/12/Werbeintrag.png" alt="Werbeintrag" width="88" height="24" /> erschien zuerst auf .

Hier die Podcast-Folge hören bei …
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Interview mit Mirko Vorreuter, Fachanwalt für Migrationsrecht von Visaguard, zum Thema „Warum Immigration-Tech-Tools im Migrationsrecht nicht funktionieren“. Die wichtigsten Erkenntnisse lauten:

1. Immigration-Tech automatisiert vor allem die einfachen Teile – nicht die eigentliche anwaltliche Arbeit
Viele Immigration-Tech-Tools setzen bei Formularen, Dokumentenmanagement, Datenerfassung und Datenübertragung an. Das funktioniert besonders gut bei standardisierten und unkomplizierten Visumsfällen. In der anwaltlichen Praxis landen jedoch häufig gerade die schwierigen Fälle, bei denen individuelle Probleme gelöst werden müssen.

2. Der größte Teil der Arbeit besteht aus Kommunikation und Beratung
Mirko Vorreuther schätzt, dass rund 80 Prozent seiner Arbeit aus Beratung und Kommunikation bestehen – mit Mandanten, Arbeitgebern, Botschaften, Ausländerbehörden, der Bundesagentur für Arbeit oder Gerichten. Entscheidend sind dabei nicht nur Informationen, sondern auch Strategie, Risikoeinschätzung, Erfahrung und teilweise emotionaler Beistand.

3. KI kann Routinekommunikation übernehmen – stößt aber bei Einzelfällen schnell an Grenzen
Standardisierte Abläufe wie Dokumentenanforderungen, Weiterleitungen oder wiederkehrende E-Mails lassen sich durchaus automatisieren. Problematisch wird es, sobald ein Fall von der Norm abweicht und individuelle Lösungen gefunden werden müssen. Genau hier stoßen heutige Immigration-Tech-Tools und KI-Systeme schnell an ihre Grenzen.

4. Ein Kernproblem im Migrationsrecht ist das gegenseitige Verständnis
Viele Schwierigkeiten entstehen dadurch, dass Antragsteller und Behörden aneinander vorbeireden. Ausländische Antragsteller kennen das deutsche Verwaltungssystem häufig nicht oder sprechen kein Deutsch, während Behörden teilweise stark ausgelastet sind. Anwälte übernehmen deshalb oft eine Art Übersetzungsfunktion zwischen Behörde und Mandant. Gerade hier könnte spezialisierte KI künftig einen großen Nutzen haben.

5. KI verändert auch das Kanzleimarketing grundlegend
VisaGuard nutzt generative KI besonders stark bei Content-Produktion und Marketing. Klassisches SEO verliert an Bedeutung, weil Nutzer Informationen zunehmend direkt über ChatGPT, Gemini oder andere KI-Systeme erhalten. Für Kanzleien wird deshalb wichtiger, von Sprachmodellen als relevante Quelle und als Experte für bestimmte Fälle wahrgenommen zu werden.

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