Der Hype um Generative KI im Rechtsmarkt hat eine kritische Phase erreicht. Während Anbieter Rekordzahlen bei verkauften Lizenzen melden, offenbart der Blick in die Praxis eine gravierende Diskrepanz: Der Markt misst heute primär verkaufte Abonnements – aber kaum die aktive Nutzung, die tiefe Integration in die Arbeitsprozesse oder den tatsächlich realisierten Wert.

Erste verlässliche Indikatoren aus der Praxis belegen diese Ernüchterung. Selbst bei professionell aufgesetzten Plattform-Rollouts neuer KI-Systeme meldet sich in den ersten Wochen oft nicht einmal die Hälfte der berechtigten Nutzer überhaupt an. Verkäufer von KI Lösungen meinen, dass sogar 70 % der Kanzleien an einer sinnvollen Nutzung scheitern. Die Ursache hierfür liegt tiefer als bloße Technologie-Skepsis oder mangelndes Interesse. Es ist das grundlegende Missverständnis darüber, was KI für eine Kanzlei-Organisation bedeutet.

KI ist kein IT-Tool, sondern eine neue Produktionskomponente

Viele Kanzleien behandeln KI wie die Einführung eines neuen Betriebssystems oder eines PDF-Editors: Lizenz einkaufen, ausrollen, fertig. Doch KI ist kein klassisches IT-Werkzeug. Sie ist im Kern eine neue, absolut notwendige Produktionskomponente für juristische Arbeit.

Als solche verändert sie Rollen, Abläufe, die Qualitätssicherung, die Preisgestaltung und letztlich die gesamte traditionelle Wertschöpfung einer Kanzlei. Weil Anbieter die Nutzung pro Arbeitsplatz lizenzieren wollen und Kanzleien aus Sorge vor Ausgrenzung niemanden ausschließen möchten, werden viele Lizenzen gekauft. Doch wer KI lediglich als Software-Lizenz einkauft, erzielt bestenfalls eine punktuelle Produktivitätssteigerung einzelner Mitarbeiter – und lässt den strategischen Teil der Investition versanden.

Das Differenzierungs-Dilemma: Wo entsteht der echte Wert?

Um Fehlinvestitionen zu vermeiden, muss das Kanzlei-Management, so denn vorhanden und kompetent besetzt, differenzieren. Es braucht eine klare Trennung dreier Ebenen:

• Generische Assistenz: Die Nutzung von KI für E-Mails, Zusammenfassungen oder erste Textentwürfe in den gängigen Büroanwendungen. Für diese einfache Unterstützung in Word oder Outlook benötigt keine Kanzlei eine teure Legal-AI-Speziallösung; das leisten integrierte Standardanwendungen.
• Spezialisierte Legal-AI-Tools & Agenten: Werkzeuge für die gezielte juristische Arbeit, komplexe Dokumentenanalysen und die Erstellung maßgeschneiderter digitaler Assistenten für spezifische Rechtsgebiete.
• Echte Workflow-Transformation: Der relevante, nachhaltige Wert entsteht erst hier – dort, wo Kanzleien ihre eigenen Prozesse, die Dokumentenerstellung, Review-Abläufe, die Wissensarbeit und die Mandatsverwaltung mit KI fundamental neu gestalten.

Umsatz ist die falsche Metrik – Es zählt die Organisationsreife

Häufig wird die These aufgestellt, dass sich der Einsatz komplexer KI-Systeme erst ab bestimmten Umsatzgrößen rentiert. Das greift zu kurz. Umsatz allein ist nicht der richtige Maßstab; entscheidend ist die Organisationsreife einer Einheit.

Die Variablen für einen erfolgreichen KI-Einsatz sind:

• Wiederholbarkeit von Mandaten
• Struktur und Volumen der Dokumente
• Bestehende Prozessreife und Disziplin
• Daten- und Wissensqualität
• Strategische Führungsfähigkeit

Unter diesen Gesichtspunkten kann eine kleinere Spezialkanzlei mit hochgradig standardisierten Mandaten und exzellenter Prozessdisziplin KI um Längen wertvoller und wirtschaftlicher einsetzen als eine umsatzstarke Großkanzlei, die durch heterogene Einzelfälle geprägt ist und der es an operativer Governance fehlt. Nicht die Größe schützt vor der Fehlinvestition, sondern die Struktur der Arbeit.

Was Kanzleimanagement jetzt konkret leisten muss

Die eigentliche Herausforderung der Stunde ist der Ausbau der Organisationsfähigkeit und die konsequente Umgestaltung des Liefermodells (Delivery Model). Es reicht nicht mehr aus, dieses Thema einem digital affinen Partner „umzuhängen“, der die Transformation neben dem Mandatsgeschäft steuern soll. Es braucht professionelles, strukturiertes Management-Handwerk und Mitarbeiter in den Business Services/IT/Change Abteilungen, die das einführen und weiter entwickeln dürfen.

Konkret muss das Management folgende Aufgaben steuern, die in der klassischen juristischen Ausbildung nicht vermittelt werden:

• Use-Case-Priorisierung: Welche Prozesse bieten den höchsten Hebel für Effizienz und Qualität? Hier bedarf es externer Moderierung, weil jeder Anwalt seinen Case für am wichtigsten hält.
• Prozessdesign: Wie sieht der optimierte Ablauf unter Einbindung der neuen Produktionskomponente aus? Hier ist Effizienz und Mandantensicht relevant, nicht der Blick des Juristen auf sämtliche Ausnahmen.
• Daten- und Wissensmanagement: Ist das kanzleiinterne Wissen so strukturiert, bereinigt und zugänglich, dass KI-Systeme sicher darauf aufsetzen können? Hier scheitern die meisten Kanzleien derzeit.
• Governance & Risikosteuerung: Welche verbindlichen Leitlinien gelten für Haftung, Datenschutz, Urheberrecht und Qualitätssicherung? Wie werden sie beobachtet und umgesetzt? Vielen Partnerschaften fehlt das Mindset, dies zuzulassen und zu delegieren auf Nicht-Partner.
• Schulung & Akzeptanzmessung: Wie wird die Belegschaft systematisch qualifiziert und wie wird die tatsächliche Adoption im Alltag gemessen?
• Wirtschaftliche Erfolgskontrolle: Welcher reale Wert und welcher ROI werden durch die veränderten Abläufe generiert? Ohne qualifiziertes Controlling kommt hier keine Kanzlei in den grünen Bereich.

Vom Software-Einkauf zur operativen Evolution

Kanzleien investieren derzeit massiv in Technologie, obwohl sie eigentlich in ihre Organisationsfähigkeit investieren müssten. Solange der Fokus auf Lizenzen statt auf der Transformation des Liefermodells liegt, bleibt GenAI ein Kostenfaktor mit überschaubarem Nutzen. Wer den echten Wert der Technologie heben will, darf nicht nur Tools einkaufen – er muss die Kanzlei operativ weiterentwickeln.

Autoren: Christoph H. Vaagt ist Rechtsanwalt und Kanzleiberater seit 1997, Christian Ammer IT-Berater mit Kanzleibackground; zusammen beraten Sie Kanzleien bei komplexen Veränderungsprojekten der Law Firm Change Consultants.

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Ein polnischer Kriegsveteran sieht sich durch Darstellungen in einer deutschen Historien-Serie in seinen Rechten verletzt. Kann er vor polnischen Gerichten auf Schadensersatz klagen? Kommt darauf an, antwortet der EuGH.

Acht Wochen vor Beginn der Elternzeit des Arbeitnehmers darf der Arbeitgeber ihm nicht mehr kündigen. Teilt er die Zeit auf mehrere Abschnitte auf, gilt vor jedem der besondere Kündigungsschutz. Das hat das BAG klargestellt.

Mietet der Geschädigte nach einem Unfall einen VW Tiguan als Ersatz für seinen Multivan, muss er trotzdem auf die Wirtschaftlichkeit achten – auch wenn er eigentlich Anspruch auf ein größeres Fahrzeug gehabt hätte. Das stellte der BGH klar.

Ein Wiesn-Wirt wollte die Vergabe zweier großer Festzelte stoppen und eine europaweite Ausschreibung erzwingen. Im Eilverfahren scheiterte er nun vor dem BayObLG – allerdings nicht an seinen Argumenten, sondern am Kalender.

Die Anforderungen an das Vertragsmanagement steigen. Verträge müssen zum einen umfangreichen internen Richtlinien entsprechen, zum anderen nehmen regulatorische Vorgaben stetig zu – welche eine aktive und kontinuierliche Prüfung und Verwaltung der Verträge fordern. Effiziente Prozesse, etwa durch das Vermeiden von manuellen Tätigkeiten und Medienbrüchen, führen dabei zu einem spürbaren Gewinn von Transparenz, Geschwindigkeit und Sicherheit. SV Informatik, Tochter der SV SparkassenVersicherung und Anbieter spezialisierter IT-Lösungen für Versicherungsunternehmen, hat diesen Bedarf erkannt und ihre Vertragsprozesse digitalisiert – mit der Vertragsmanagement-Software „Fabasoft Contracts“.

„Wir hatten zwar verschiedene Tools im Einsatz, aber keine durchgängigen Prozesse“, erinnert sich Stefan Kressig, Syndikusanwalt und Experte für IT-Recht bei der SV Informatik GmbH. „Dadurch kam es zu Redundanzen, einer höheren Fehleranfälligkeit und einem Mehraufwand für unsere Fachabteilungen.“ Gesucht wurde ein System, mit dem Mitarbeiter:innen effizienter arbeiten und gleichzeitig flexibel auf regulatorische Anforderungen reagieren können. Die Antwort: Die KI-gestützte Vertragsmanagement-Software Fabasoft Contracts. „Insgesamt erzielen wir damit eine jährliche Zeitersparnis von rund 2.500 Stunden über den gesamten Lebenszyklus der Verträge hinweg – von Erstellung bis Archivierung“, betont Kressig. „Das gibt uns mehr Raum für fachliche Aufgaben. Gleichzeitig können wir schnell auf neue regulatorische Anforderungen reagieren. Und: Wir entdecken laufend neue Möglichkeiten, um unsere Arbeitsabläufe noch weiter zu optimieren.“

Schnell handlungsfähig bei neuen gesetzlichen Anforderungen

Unternehmen sehen sich schnell wachsenden und wechselnden Anforderungen aus der Regulatorik gegenüber. So ist auch die SV Informatik von vielen unterschiedlichen Vorgaben betroffen – u. a. im Bereich IT durch die EU-Verordnung über digitale Dienste (DSA) und die überarbeitete NIS-2-Richtlinie, oder im Nachhaltigkeitsbereich durch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Hinzu kommt spezifische Regulatorik für den Finanzsektor wie die EU-Richtlinie Solvency ll und der Digital Operational Resilience Act (DORA).

In Bezug auf das Vertrags- und Vendormanagement gilt es beispielsweise Lieferanteninformationen einzuholen, Zertifikate und Nachweise revisionssicher zu speichern sowie Verträge mit Lieferanten zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen. „Mithilfe von Fabasoft können wir heute bereits ab Beginn einer potenziellen Vereinbarung alle Compliance-relevanten Inhalte berücksichtigen und regulatorische Vorgaben direkt in den Workflow integrieren“, so Kressig. „Wir vermeiden damit Mehraufwand im Nachhinein – und können jederzeit nachweisen, dass unsere Prozesse den aktuellen Anforderungen entsprechen.“ Dafür hat das IT-Unternehmen abteilungsübergreifende, digitale Workflows eingerichtet – u. a. für Due-Diligence-Verfahren, Risikobewertungen und Lieferantenprüfungen. Alle Bearbeitungsschritte sind über elektronische Workflow-Unterschriften und im integrierten Audit-Log – einer automatisierten Änderungsdokumentation – revisionssicher nachvollziehbar.

Zur Kontrolle, ob bestehende Verträge allen aktuellen gesetzlichen Vorgaben entsprechen, setzt die SV Informatik die KI-gestützte Vertragsanalyse von Fabasoft Contracts ein. Anhand von individuellen Checklisten prüft die KI die Vertragsinhalte automatisiert auf K.-o.-Kriterien oder bestimmte Klauseln und erkennt enthaltene Risiken. Das verschafft den Verantwortlichen einen schnellen Überblick, selbst bei umfangreichen Vertragsbeständen. Notwendige Ergänzungsvereinbarungen lassen sich einfach mittels Vorlagen und Klauselbibliothek erstellen, die Software startet daraufhin selbstständig die richtigen Freigabeprozesse. Die Zeichnung gelingt dank integrierter, rechtssicherer elektronischer Signatur schnell und ohne Medienbrüche. Das Ergebnis: kürzere Bearbeitungszeiten, schnellere Entscheidungen und weniger Fehler.

Mit do-it-yourself zur individuellen Vertragsmanagement-Software

Die Grundeinstellungen und die Integration des Fabasoft-Systems in die bestehende IT-Infrastruktur erfolgten in wenigen Tagen. Im Anschluss nahm die SV Informatik weitere individuelle Anpassungen vor – etwa die Gestaltung der Benutzeroberfläche und das Erstellen eigener Vorlagen und Textbausteine. Dafür war für die SV Informatik die Low-Code-basierte Anpassbarkeit der Software besonders wichtig – also die Möglichkeit, Formulare und Prozesse auch ohne Programmierkenntnisse selbstständig zu generieren. Auf diese Weise können Fachabteilungen nun selbstständig digitale Vorlagen erstellen und anpassen: etwa für Verträge, Checklisten, Risikobewertungen oder Lieferantenfragebögen.

Fazit

Die SV Informatik zeigt, wie es gelingt, mit den richtigen digitalen Prozessen nicht nur die Effizienz zu steigern, sondern auch regulatorische Anforderungen sicher abzubilden. Durch den gezielten Einsatz von KI, Low-Code-Technologie und automatisierten Workflows gewinnt das Unternehmen messbar an Tempo, Transparenz und Rechtssicherheit. Damit wird Vertragsmanagement vom zeitintensiven Verwaltungsthema zum wesentlichen Erfolgsfaktor.

Autor: Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft Contracts GmbH, beschäftigt sich seit 2004 intensiv mit der Digitalisierung von Geschäftsanwendungen und -prozessen. Nach langjähriger Geschäftsführertätigkeit bei einem Softwarehersteller ist er seit Januar 2021 für die Fabasoft Contracts GmbH verantwortlich, einem der europaweit führenden Anbieter von Vertragsmanagement-Software.

Zitatgeber: Stefan Kressig, Syndikusanwalt (Rechtsanwalt), Experte IT-Recht der SV Informatik GmbH

Über Fabasoft Contracts:

Die cloudbasierte Software ermöglicht das effiziente Erstellen, Digitalisieren, Signieren und Managen von Verträgen sowie Vertragspartnern über den gesamten Lebenszyklus. KI-gestützte Funktionen wie die KI-Vertragsprüfung automatisieren ressourcenintensive Tätigkeiten. Für eine ganzheitliche Digitalisierung von Geschäftsprozessen sorgen individualisierbare Workflows. Die Kombination beider Technologien schafft wertvolle Synergien für schnellere Vertragsprozesse, reduzierten Arbeitsaufwand und eine spürbare Risiko- bzw. Kostensenkung.

Weitere Informationen unter www.fabasoft.com/contracts

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Ein Kiosk, in dem man "wirklich alles" bekommt, wurde einem Münchner Betreiber zum Verhängnis. Als er zwei vermeintlichen Kunden Kokain und Gras anbot, entpuppten sich diese als Zivilpolizisten, der Mann flog auf. Jetzt ist er verurteilt.

Nachdem ein Mann wegen Marihuana-Anbaus strafrechtlich verurteilt worden ist, muss er nun auch noch eine hohe Summe an seinen Stromanbieter nachzahlen. Das OLG Frankfurt sprach diesem rund 82.000 Euro Nachzahlung und Vertragsstrafe zu.

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Interview mit Carsten Muth, General Counsel der ZEAL Network SE, zum Thema „Die Rechtsabteilung als Anbieter von Produkten„.

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Auf Initiative Hamburgs sollen sich die Innenminister auf der am Mittwoch für schärfere Sanktionen bei Verkehrsverstößen aussprechen. Bei geringfügigen Ordnungswidrigkeiten soll das Verwarnungsgeld von 55 auf 70 Euro steigen.

Die von Jan Böhmermann maßgeblich ausgelöste Causa Schönbohm sorgte für große Aufregung. Doch auch das Berufungsverfahren brachte nun kein neues Ergebnis.

Der Photovoltaikmarkt ist lukrativ. Aber nicht jeder darf solche Anlagen installieren und warten, hat das OLG Koblenz nun als erstes Obergericht entschieden. Nur Profis, die in der Handwerksrolle eingetragen sind, dürfen diese Arbeit leisten.

Beim zweiten Hamburg Legal Hackathon kamen vergangenes Wochenende 85 Studierende und junge Talente aus Rechtswissenschaft, Informatik, Wirtschaft und weiteren Fachrichtungen an der Bucerius Law School zusammen. Organisiert wurde die Veranstaltung vom Bucerius Legal Innovation Hub gemeinsam mit den studentischen Legal Tech Initiativen b{u}ilt und recode.law.

Im Mittelpunkt stand die Challenge „Legal AI Buddies“. Elf interdisziplinäre Teams entwickelten innerhalb eines Wochenendes KI-gestützte Prototypen, die konkrete Herausforderungen des juristischen Alltags adressieren und verschiedene Zielgruppen unterstützen sollen. Die entwickelten Lösungen richteten sich unter anderem an Studierende, Verbraucher, Kanzleien, Unternehmen sowie Personen, die sich im deutschen Behörden und Rechtssystem zurechtfinden müssen.

Innovative Anwendungen an der Schnittstelle von Recht und künstlicher Intelligenz

Die Konzepte der Teams zeigten die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz im Rechtsbereich. Die Anwendungen reichten von der Unterstützung der juristischen Ausbildung über digitale Hilfen für die Mandatsannahme bis hin zu Lösungen zur Verbesserung des Zugangs zu rechtlichen Informationen.

Die Organisatoren zogen ein positives Fazit. Dr. Florian Skupin, Executive Director Legal Technology an der Bucerius Law School: „Der deutliche Anstieg der Teilnehmendenzahlen zeigt, dass der Hamburg Legal Hackathon inzwischen einen festen Platz als innovatives Veranstaltungsformat an der Schnittstelle von KI und Recht einnimmt. Die Teams haben eindrucksvoll gezeigt, wie viel Kreativität und Problemlösungskraft an einem Wochenende entstehen kann.“

Die drei ausgezeichneten Projekte

Die Gewinnerteams wurden von einer Jury aus Prof. Dr. Christoph Kumpan von der Bucerius Law School, Nicole Vogelsberger von der ARAG und Dr. Rainer Derks, Vizepräsident des Oberlandesgerichts Celle, ausgewählt. Maßgebliche Bewertungskriterien waren insbesondere Innovationspotenzial, praktische Umsetzbarkeit, wirtschaftliche Nachhaltigkeit, der Beitrag zur Challenge sowie die Qualität der Abschlusspräsentationen.

Den ersten Platz belegte das Team „StayInG“. Die entwickelte Anwendung unterstützt Menschen ohne deutsche Staatsangehörigkeit dabei, ihre individuelle rechtliche Situation in Deutschland besser einzuordnen, konkrete Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und passende Beratungsangebote zu finden.

Den zweiten Platz erreichte das Team „Gutachti“ mit einem KI gestützten Lernassistenten für den juristischen Gutachtenstil. Das Tool gibt individuelles Feedback zur Struktur juristischer Fallbearbeitungen und unterstützt insbesondere Studierende bei der Ausbildung und Examensvorbereitung.

Der dritte Platz ging an das Team „LawTalk“. Die Anwendung ermöglicht die Simulation mündlicher juristischer Prüfungen durch einen KI gestützten Gesprächspartner und soll dadurch die Argumentationsfähigkeit und Prüfungssicherheit der Studierenden stärken.

Die drei Gewinnerteams erhielten Preise im Gesamtwert von 4.000 Euro, die vom Projektpartner JUSPERTA bereitgestellt wurden.

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Polizisten suchten nach einer Schwarzen Person mit "Rastafrisur" – und kontrollierten einen Mann mit kurzen Haaren. Das AG Mitte geht von einem rassistischen Hintergrund aus. Zu einem Teil seien die Maßnahmen dennoch gerechtfertigt.

Viele Anbieter verkaufen zwar "unbegrenztes" Datenvolumen, doch meist regelt eine Klausel, dass der Datenstrom gedrosselt wird, wenn ein Nutzer zu viel surft. Die Bundesnetzagentur geht gegen solche Klauseln vor, jetzt entschied das OVG.

Die USA und der Iran haben sich auf ein vorläufiges Abkommen geeinigt, es soll am Freitag unterzeichnet werden. Danach soll auch die Straße von Hormus geöffnet werden. Entscheidende Fragen bleiben aber noch offen, etwa zum Atomprogramm.

Der Sohn von Norwegens Kronprinzessin Mette-Marit ist zu vier Jahren Haft verurteilt worden. Das Gericht sprach ihn wegen der Begehung von 34 Straftaten schuldig, darunter in zwei Fällen wegen Vergewaltigung.

Die Versprechen klingen gut. Kürzere Bearbeitungszeiten, weniger Routinearbeit, mehr Kapazität für die eigentliche Mandatsarbeit. Als Wirtschaftsjurist, der Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften bei der Digitalisierung begleitet, höre ich diese Argumente fast täglich. Und sie stimmen, jedenfalls in Teilen. Doch wer die Einführung von KI in echte Kanzleiprozesse begleitet hat, weiß: Die Wirklichkeit ist deutlich vielschichtiger als das Versprechen.

Vor Kurzem habe ich gemeinsam mit einem Kanzleiteam einen bestehenden Workflow grundlegend neu gedacht. Ziel war es, mit KI-Entwürfen, Checklisten und Mandantenkommunikation zu beschleunigen. Die KI lieferte in einer Viertelstunde Ergebnisse, für die das Team früher einen halben Arbeitstag benötigt hätte. Dann folgte die Realität: Das Team brauchte anschließend zwei Stunden, um alles zu prüfen, einzuordnen und freizugeben. Die Klickarbeit war weniger geworden. Die Denkarbeit aber deutlich härter.

Vom Formularkünstler zum Qualitätsprüfer

Was sich in diesem Moment gezeigt hat, ist eine Verschiebung, die in der Branche noch zu wenig diskutiert wird. Früher war die klassische Rolle in vielen Bereichen durch Recherche und formale Bearbeitung geprägt. Informationen zusammentragen, Formulare ausfüllen, Dokumente strukturieren. Diese Aufgaben waren zeitintensiv, aber klar definiert.

Mit dem Einzug von KI verändert sich dieses Profil grundlegend. Wer heute mit KI arbeitet, ist nicht mehr primär Rechercheur, sondern Qualitätsprüfer, Prozessverantwortlicher und Risikofilter. Das klingt nach einer Aufwertung, und in gewisser Weise ist es das auch. Aber es verlangt eine andere Form von Arbeit, mit anderen kognitiven Anforderungen und anderen Fehlerquellen.

In meiner Beratungspraxis mit Kanzleien, Notariaten und Steuerberatungsgesellschaften sehe ich dabei ein Muster: Die Technologie wird eingeführt, aber die Kompetenzentwicklung bleibt aus. Man geht stillschweigend davon aus, dass alle Beteiligten im neuen KI-Tempo mithalten können. Das ist ein folgenschwerer Trugschluss.

Ein erster konkreter Schritt dagegen: Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusammen und listen Sie alle Aufgaben auf, die sich durch KI-Einsatz bereits verändert haben oder absehbar verändern werden. Halten Sie für jede Aufgabe fest, welche neue Kompetenz sie verlangt. Allein diese Bestandsaufnahme schafft Klarheit darüber, wo Handlungsbedarf besteht.

Der Anwalt als Flaschenhals

Wenn wir Prozesse durch Automatisierung und KI signifikant beschleunigen, entsteht ein Effekt, der auf den ersten Blick paradox wirkt. Der Anwalt, die Anwältin, der Notar oder die Steuerberaterin kann sich endlich auf die beratende Funktion konzentrieren, auf das juristische Kerngeschäft, auf die strategische Einordnung von Sachverhalten. Das ist das Ziel und es ist erreichbar.

Aber gleichzeitig entsteht ein neuer Engpass, denn die Gegenseite nutzt KI ebenfalls. Mandanten kommen zunehmend mit Vertragsentwürfen, Schriftsätzen und Analysen, die von KI generiert wurden. Auf den ersten Blick wirken diese Dokumente professionell und vollständig. Bei genauerem Hinsehen zeigen sich jedoch häufig inhaltliche Schwächen. Unpassende Klauselkombinationen, fehlende Kontextualisierung, Standardformulierungen, die im konkreten Fall nicht tragen. Das Volumen an Material, das auf dem Schreibtisch des Anwalts landet, steigt, und ein wachsender Anteil davon erfordert nicht weniger, sondern mehr fachliche Aufmerksamkeit.

Das bedeutet also zwingend die beratende Fachkraft wird zum Flaschenhals. Nicht weil sie zu langsam arbeitet, sondern weil die Menge an prüfbedürftigem Material schneller wächst als die Kapazität zur qualifizierten Prüfung.

Meine Empfehlung: Entwickeln Sie intern eine standardisierte Prüfroutine für KI generierte Mandantenunterlagen. Definieren Sie klare Kriterien, anhand derer Ihr Team solche Dokumente systematisch bewertet, etwa hinsichtlich Kontextpassung, Klauselkonsistenz und Aktualität der verwendeten Rechtsgrundlagen. Was nicht durch diese Prüfung läuft, geht nicht in die Akte.

Kognitive Überlastung als systemisches Risiko

Besonders deutlich wird diese Dynamik beim KI-gestützten Vertrags-Review. Klauseln entstehen in Sekunden. Aber jemand muss sie verstehen, an Kanzlei Policy und Rechtsprechung messen und in den Mandatskontext setzen. Das ist hochkonzentrierte Entscheidungsarbeit unter Zeitdruck.

Wenn das Hirn ausgelastet ist, neigen wir Menschen zu kognitiven Abkürzungen. „Sieht nach Marktstandard aus.“ „Klingt plausibel.“ „Wird schon passen.“ Das Ergebnis ist mehr Output bei potenziell weniger Kontrolle über das, was wirklich in den Dokumenten steht. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern ein systemisches Risiko in der Art, wie KI in bestehende Prozesse integriert wird.

Planen Sie deshalb bewusst Prüfkapazität ein. Wenn ein KI-gestützter Prozess den Output verdreifacht, muss die Zeit für die qualifizierte Kontrolle entsprechend mitwachsen. Konkret bedeutet das: Blocken Sie in Ihrem Kanzleikalender feste Zeitfenster für die Validierung von KI-Ergebnissen, genau wie Sie heute Mandantentermine blocken. Prüfarbeit ist keine Restaufgabe für zwischendurch, sondern anwaltliche Kernarbeit.

Welche Kompetenzen Kanzleien jetzt aufbauen müssen

Aus meiner Arbeit mit verschiedenen Häusern lassen sich einige Grundsätze ableiten, die über technische Einführungsprojekte hinausgehen.

Zunächst müssen Prüfprozesse in den Workflow integriert werden, nicht als nachgelagerter Schritt, sondern als fester Bestandteil. Einige Plattformen bieten hierfür Module an, die Quelldokument und KI-Ergebnis strukturiert gegenüberstellen und damit die Validierung erleichtern, statt sie zu erschweren. Diese Architektur zwingt zur bewussten Kontrolle. Prüfen Sie bei Ihrer nächsten Toolauswahl gezielt, ob eine solche Validierungsfunktion vorhanden ist, und machen Sie diese zum Auswahlkriterium.

Darüber hinaus müssen die neuen Kompetenzen aktiv entwickelt werden. Juristen, die bislang primär Inhalte erzeugt haben, müssen lernen, Inhalte kritisch zu führen. Das betrifft das Erkennen von KI-typischen Fehlern ebenso wie den Umgang mit der eigenen kognitiven Belastungsgrenze. Schulungen, die sich ausschließlich auf Prompting Techniken konzentrieren, greifen zu kurz. Investieren Sie stattdessen in Trainings, die das kritische Beurteilen von KI-Output in den Mittelpunkt stellen. Lassen Sie Ihr Team regelmäßig fehlerhafte KI-Ergebnisse analysieren, um ein Gespür für typische Schwachstellen zu entwickeln.

Schließlich muss die Prozessverantwortung klar zugewiesen sein. Ein KI-generierter Schriftsatz, den niemand explizit verantwortet, ist ein juristisches Risiko. Automatisierung entbindet nicht von der anwaltlichen Sorgfaltspflicht. Sie verschiebt lediglich, wo und wie diese Sorgfalt ausgeübt wird. Legen Sie deshalb für jeden KI-gestützten Prozess in Ihrer Kanzlei schriftlich fest, wer die finale Freigabe erteilt und welche Prüfschritte davor zwingend durchlaufen werden müssen.

Die eigentliche Frage

Die Diskussion in der Branche dreht sich häufig darum, welche Tätigkeiten KI übernehmen kann. Das ist nicht falsch, aber es ist die falsche Priorität. Die entscheidendere Frage lautet meiner Meinung nach:

Wie bauen Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften die Fähigkeiten auf, KI-Ergebnisse sauber zu führen, zu prüfen und in rechtssichere Prozesse zu überführen?

Wer diese Frage nicht stellt, riskiert, dass aus „mehr Zeit für das Wesentliche“ schlicht „mehr Stress mit mehr Output“ wird. KI macht schneller, aber nicht automatisch besser. Und wer nicht in die Verschiebung der Kompetenzen investiert, wird feststellen, dass der Flaschenhals nicht die Technologie ist, sondern der Mensch, der sie einordnen muss.

Fangen Sie heute an. Nehmen Sie sich einen einzigen Prozess in Ihrer Kanzlei vor, in dem KI bereits zum Einsatz kommt oder bald kommen soll. Gehen Sie ihn Schritt für Schritt durch und fragen Sie sich bei jedem Schritt: Wer prüft hier, nach welchen Kriterien, und mit welcher Kapazität? Die Antworten auf diese Fragen sind der Anfang einer Kanzlei, die nicht nur schneller arbeitet, sondern auch im KI-Zeitalter die Kontrolle behält.

Autor: Benjamin Uth ist Wirtschaftsjurist LL.M., IHK zertifizierter KI-Manager und ehemaliger Automation Project Manager bei Freshfields. Mit Legal Ease berät er heute Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften dabei, ihre Prozesse im KI-Zeitalter wettbewerbsfähig aufzustellen. Von der strategischen Analyse bis zur technischen Umsetzung begleitet er gemeinsam mit seinem Entwicklerteam den gesamten Weg. Darüber hinaus lehrt er zu den Themen KI und Recht und unterstützt Unternehmer dabei, Künstliche Intelligenz praxisnah in ihrem Geschäftsalltag einzubinden.

Der Beitrag Wir Juristen werden zum Flaschenhals erschien zuerst auf .

Eine Reform des EnWG sollte für mehr Verbraucherschutz sorgen, tatsächlich setzte sie tausende Kunden, die ihre Stromrechnung nicht bezahlen konnten, zusätzlich unter Druck. Nun hat der Bundestag eine Lösung gefunden. 

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