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Die Kölner Legal Tech KI Firma JUPUS hat eine Series A Finanzierung über 13 Mio. Euro abgeschlossen. Geführt wurde diese Runde von Semapa Next, mit der NRW.BANK als Co-Investorin. Acton Capital und der HTGF | High-Tech Gründerfonds investieren erneut.

JUPUS will das Problem der fehlenden Rechtsanwaltsfachangestellten durch KI lösen. In den letzten 30 Jahren hat sich die Zahl der Anwälte verdreifacht, die Zahl neu ausgebildeter Rechtsanwaltsfachangestellten ist im selben Zeitraum aber um über 70 Prozent eingebrochen.

Aktuell arbeiten über 2.000 Anwälte mit JUPUS. Täglich werden mehr als 2.000 neue Fälle über JUPUS KI bearbeitet. Das neue Kapital soll zum Ausbau der Firma verwendet werden.

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Die hohen Erwartungen der Mandanten, steigende Komplexität der Fälle sowie der Fachkräftemangel machen Kanzleien immer mehr zu schaffen. Helfen können ein zentrales Dokumentenmanagement, digitalisierte Posteingänge sowie KI-gestützte Recherchen und Analysen. Sie entlasten nicht nur die Juristen und Refas, sondern stellen die Kanzlei auch gleich zukunftsfähig auf.

Fakt ist: Early Adopter sind in der Rechtsbranche eher selten. Da der Digitalisierungsdruck jedoch spürbar wächst – getrieben von steigenden Erwartungen, zunehmendem Wettbewerb, Kostendruck und Regulatorik – ist die Digitalisierung längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Kanzleien, die ihre Prozesse diesen veränderten Rahmenbedingungen schrittweise anpassen, werden schnell von ersten positiven Effekten profitieren.

Das bringt die Digitalisierung des Posteingangs

Ein digitaler Posteingang macht Kanzleien spürbar effizienter. Wer eingehende Dokumente digital statt analog erfasst, tut sich wesentlich leichter, diese einzelnen Rechtsanwälten und Fällen zuzuordnen. Da es keine Medienbrüche mehr gibt, lassen sich die Bearbeitungszeiten verkürzen, sodass Fälle zügiger bearbeitet werden können. Gleichzeitig sorgt die zentrale, transparente Ablage, beispielsweise von stp Documents, dafür, dass sich Fristen unkomplizierter einhalten lassen. Die Digitalisierung eingehender Dokumente reduziert sowohl die manuellen Routinetätigkeiten der ReFas, als auch den Aufwand auf Seiten der Rechtsanwälte. Das kann Rechtsanwalt Johannes Meinhardt von der Kanzlei Meinhardt, Gieseler & Partner bestätigen: „Durch die Nutzung von Winmacs und Documents verfügen unsere Anwälte jetzt über relevant mehr Zeit – sei es für abrechenbare Tätigkeiten oder mehr Freizeit. Das wirkt sich in der Woche pro Anwalt auf gut und gerne 2,5 Stunden aus.“ Die Entlastung bei den REFAs und im Sekretariat schätzt er auf 10 Prozent. Darüber hinaus ist die Digitalisierung der eingehenden Dokumente und Information Voraussetzung für den nächsten Schritt: die Automatisierung von Prozessen sowie den Einsatz von KI.

Dokumentenmanagement – digital, statt auf Papier

Die tägliche Papierflut hat nicht nur Meinhardt, Gieseler & Partner ausgebremst. Auch in anderen Kanzleien kämpft man mit der manuellen Dokumentensuche und der Tatsache, dass diese verteilt und vielfach unstrukturiert abgelegt werden. Das kostet Zeit, begünstigt Fehler und erhöht das Risiko, dass Fristen verstreichen. Fehlende Transparenz, mangelnde Compliance und nicht zuletzt die begrenzten Zugriffsmöglichkeiten auf Dokumente, beispielsweise aus dem Gericht oder dem Homeoffice, sind weitere Hemmnisse. Bei goost & nowak etwa ist die tägliche Menge analoger Dokumente in der Post ein so großer Aufwand, dass ein Sachbearbeiter jede Woche etwa 10 Stunden damit verbringt, Dokumente zu sammeln und zu klassifizieren.

Wie wichtig die Digitalisierung des Dokumentenmanagements für die Kanzlei war, fasst Markus Nowak so zusammen: „Ohne das Inputmanagement von Documents würde es in unserer Kanzlei nicht mehr gehen. Die Masse der eingehenden Dokumente ist inzwischen so groß, dass wir deren Zuordnung manuell nicht mehr schaffen würden. „Er und seine Kollegen profitieren von einer modernen, revisionssicheren Dokumentenverwaltung, inkl. schneller Volltextsuche. So werden Dokumente effizienter gefunden, Fehler vermieden und Workflows beschleunigt – selbst bei großen Aktenmengen und mobilen Zugriffen. Die automatisierte Klassifikation und Zuordnung von Dokumenten, die intuitive Nutzung und der mobile Zugriff erhöhen die Produktivität im Alltag und machen die Kanzlei deutlich leistungsfähiger.

Wenn Algorithmen Verträge lesen

Neue Möglichkeiten ergeben sich zudem durch den Einsatz von KI. Sie lässt sich beispielsweise im Bereich des Vertragsmanagements einsetzen, wo die Prüfung und Analyse von Verträgen viel Zeit in Anspruch nimmt. Egal, um welche Art von Verträgen es geht – KI-basierte Lösungen (z.B. stp.one Legal Twin Contract Insights) sind in der Lage, die wesentlichen Inhalte eines Vertragswerks zusammenzufassen, zu analysieren und Risiken zu identifizieren. Vor dem Hintergrund, dass die Aus- oder Bearbeitung von Verträgen oder Vereinbarungen viel Zeit in Anspruch nimmt, ist der Nutzen von KI bei dieser Art von Aufgabenstellung extrem groß. Selbstverständlich obliegt dem Rechtsanwalt die finale Einschätzung und Bewertung, aber wenn KI – wie eine Assistentin – wichtige Vorarbeit leisten kann, ist schon viel erreicht. KI-gestützte Vertragsmanagementlösungen entlasten Kanzleien, indem sie relevante Klauseln hervorheben, Haftungsregelungen oder Compliance-Aspekte kontrollieren und Standardklauseln automatisiert überprüfen. Das erlaubt es den Juristen, sich auf die rechtliche Bewertung und strategische Beratung zu konzentrieren. Die KI fungiert dabei stets als Assistenz – die finale Prüfung, Freigabe und Verantwortung verbleiben uneingeschränkt bei der Kanzlei. Ein weiterer Nebeneffekt: KI-basierte Vertragstools erhöhen die Transparenz – sei es hinsichtlich Fristen oder der Versionierung von Verträgen.

KI-basierte Recherche beschleunigt den Prozess

Doch wer sich auf die bisher genannten und erwiesenermaßen erfolgreichen Möglichkeiten moderner IT noch nicht einlassen möchte, dem sei die KI-basierte Recherche zum Einstieg ans Herz gelegt. Warum? Weil es sich bei juristischen Recherchen ebenfalls um eine zeitintensive Aufgabe handelt, sind auch hier die Mehrwerte von KI unmittelbar spürbar. Sie kann helfen, relevante Informationen schneller zu ermitteln, indem KI-gestützte Recherchetools innerhalb kürzester Zeit große Mengen an Rechtsprechung, Kommentaren, Gesetzen, Fachliteratur oder auch internen Dokumenten durchsuchen. Dabei ist KI in der Lage, inhaltliche Zusammenhänge, Synonyme und Kontexte zu erkennen, sodass relevante Treffer auch dann gefunden werden, wenn sie nicht exakt den Suchbegriff enthalten.

Moderne Recherchetools wie beispielsweise stp.one Legal Twin Smart Legal Research, priorisieren die Suchergebnisse zudem, sodass der Anwalt sich innerhalb kürzester Zeit einen Überblick verschaffen kann. Ein weiterer Vorteil derartiger Tools liegt in der kontextbezogenen Analyse, sprich, es können Fragestellungen erfasst, ähnliche Fälle identifiziert und einschlägige Urteile oder Normen referenziert werden. Zudem lassen sich die Rechercheergebnisse direkt mit Akten, Verträgen oder Schriftsätzen verknüpfen – die juristische Einordnung und Verantwortung bleibt jedoch auch in diesem Fall beim Anwalt; KI fungiert hier aber als leistungsstarke Assistenz.

Autor:
Florian Riedel ist Product Marketing Manager LFM bei Septeo / stp.one. Seine langjährige Expertise im Umgang mit den Herausforderungen in den Kanzleien sowie dem Markt von Kanzleisoftware machen ihn zu einem Experten in Sachen Kanzlei-Digitalisierung.

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LEGALFLY, das Legal Operating System für Unternehmen, öffnet mit „Collaborator Access“ seine Plattform erstmals für das gesamte Unternehmen. Die Plattform richtet sich damit nicht länger ausschließlich an Rechtsabteilungen, sondern auch an Fachbereiche wie Einkauf, Vertrieb, HR oder Operations.

Die neue Funktion ermöglicht es diesen Bereichen, rechtliche Fragen zu stellen und Dokumente innerhalb definierter Leitplanken zu prüfen. Damin bewrühit erhalten erstmals alle Mitarbeitenden mit Bezug zu rechtlichen Fragestellungen Zugang zur Plattform. LEGALFLY erweitert den Einsatz von Legal AI über die Rechtsabteilung hinaus auf das gesamte Unternehmen und erschließt neue Nutzergruppen.

Ruben Miessen, CEO LEGALFLY, sagt: „Alle wissen, dass Legal-AI Rechtsabteilungen schneller macht. Wir wollen aber Unternehmen insgesamt schneller machen. In großen Unternehmen gibt es zehnmal so viele Manager, Bereichsleiter und Fachverantwortliche wie Jurist:innen. Sie alle beschäftigen sich täglich mit Verträgen, Compliance-Fragen, Einkaufsentscheidungen oder arbeitsrechtlichen Themen. Collaborator Access gibt all diesen entscheidenden Stakeholdern die Möglichkeit, rechtliche Aufgaben besser, schneller und sicherer zu erledigen.”

„Wir lösen ein riesiges Problem vieler Inhouse-Rechtsabteilungen und verbinden die Rechtsabteilung mit jedem einzelnen Mitarbeitenden, der regelmäßig mit rechtlichen Fragestellungen in Berührung kommt. Gleichzeitig stellen wir sicher, dass diese Arbeit innerhalb klar definierter Leitplanken erfolgt – also in einer sicheren Umgebung. Die Rechtsabteilung wird dadurch vom Flaschenhals zur sicheren, einfach nutzbaren Infrastrukturebene für rechtliche Themen im gesamten Unternehmen.“

Die meisten Legal-AI-Lösungen wurden mit Blick auf Jurist:innen entwickelt – ob in Rechtsabteilungen oder Kanzleien, die über ein tiefes Verständnis juristischer Prozesse und des Rechts selbst verfügen. Dabei bleibt die große Mehrheit der Nutzer:innen außen vor: Mitarbeitende, für die rechtliche Fragen zwar zum Arbeitsalltag gehören, aber nicht ihr Kerngebiet sind.

Mit Collaborator Access können Fachbereiche rechtliche Fragen stellen, Dokumente prüfen und juristische Prozesse anstoßen – innerhalb klar definierter Leitplanken und Freigabestufen, die von der Rechtsabteilung vorgegeben werden. Dadurch werden Standardanfragen schneller bearbeitet, während die Kontrolle über rechtliche Entscheidungen bei den zuständigen Teams verbleibt.

Die Lösung integriert sich direkt in bestehende Arbeitsumgebungen wie Microsoft Word, Outlook, Teams oder Slack. Mitarbeitende können rechtliche Fragestellungen in den Anwendungen bearbeiten, die sie bereits täglich nutzen – ohne Change Management und ohne neue Tools erlernen zu müssen. Anfragen und Dokumente werden automatisch an die richtigen Personen weitergeleitet, während KI-gestützte Prüfungen an definierten Stellen zur Freigabe an die Rechtsabteilung zurückgespielt werden.

Unternehmensrichtlinien können, sind sie einmal von der Rechtsabteilung hinterlegt worden, über eine in bestehende Systeme einbettbare Chat-Oberfläche abgefragt werden. Wie bei allen Funktionen von LEGALFLY werden sensible Daten auch bei Collaborator Access standardmäßig vor der Verarbeitung anonymisiert. Dadurch reduziert die Plattform das Risiko, dass Mitarbeitende für rechtliche Fragestellungen auf allgemeine KI-Anwendungen zurückgreifen und dabei vertrauliche Informationen preisgeben.

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Der Hype um Generative KI im Rechtsmarkt hat eine kritische Phase erreicht. Während Anbieter Rekordzahlen bei verkauften Lizenzen melden, offenbart der Blick in die Praxis eine gravierende Diskrepanz: Der Markt misst heute primär verkaufte Abonnements – aber kaum die aktive Nutzung, die tiefe Integration in die Arbeitsprozesse oder den tatsächlich realisierten Wert.

Erste verlässliche Indikatoren aus der Praxis belegen diese Ernüchterung. Selbst bei professionell aufgesetzten Plattform-Rollouts neuer KI-Systeme meldet sich in den ersten Wochen oft nicht einmal die Hälfte der berechtigten Nutzer überhaupt an. Verkäufer von KI Lösungen meinen, dass sogar 70 % der Kanzleien an einer sinnvollen Nutzung scheitern. Die Ursache hierfür liegt tiefer als bloße Technologie-Skepsis oder mangelndes Interesse. Es ist das grundlegende Missverständnis darüber, was KI für eine Kanzlei-Organisation bedeutet.

KI ist kein IT-Tool, sondern eine neue Produktionskomponente

Viele Kanzleien behandeln KI wie die Einführung eines neuen Betriebssystems oder eines PDF-Editors: Lizenz einkaufen, ausrollen, fertig. Doch KI ist kein klassisches IT-Werkzeug. Sie ist im Kern eine neue, absolut notwendige Produktionskomponente für juristische Arbeit.

Als solche verändert sie Rollen, Abläufe, die Qualitätssicherung, die Preisgestaltung und letztlich die gesamte traditionelle Wertschöpfung einer Kanzlei. Weil Anbieter die Nutzung pro Arbeitsplatz lizenzieren wollen und Kanzleien aus Sorge vor Ausgrenzung niemanden ausschließen möchten, werden viele Lizenzen gekauft. Doch wer KI lediglich als Software-Lizenz einkauft, erzielt bestenfalls eine punktuelle Produktivitätssteigerung einzelner Mitarbeiter – und lässt den strategischen Teil der Investition versanden.

Das Differenzierungs-Dilemma: Wo entsteht der echte Wert?

Um Fehlinvestitionen zu vermeiden, muss das Kanzlei-Management, so denn vorhanden und kompetent besetzt, differenzieren. Es braucht eine klare Trennung dreier Ebenen:

• Generische Assistenz: Die Nutzung von KI für E-Mails, Zusammenfassungen oder erste Textentwürfe in den gängigen Büroanwendungen. Für diese einfache Unterstützung in Word oder Outlook benötigt keine Kanzlei eine teure Legal-AI-Speziallösung; das leisten integrierte Standardanwendungen.
• Spezialisierte Legal-AI-Tools & Agenten: Werkzeuge für die gezielte juristische Arbeit, komplexe Dokumentenanalysen und die Erstellung maßgeschneiderter digitaler Assistenten für spezifische Rechtsgebiete.
• Echte Workflow-Transformation: Der relevante, nachhaltige Wert entsteht erst hier – dort, wo Kanzleien ihre eigenen Prozesse, die Dokumentenerstellung, Review-Abläufe, die Wissensarbeit und die Mandatsverwaltung mit KI fundamental neu gestalten.

Umsatz ist die falsche Metrik – Es zählt die Organisationsreife

Häufig wird die These aufgestellt, dass sich der Einsatz komplexer KI-Systeme erst ab bestimmten Umsatzgrößen rentiert. Das greift zu kurz. Umsatz allein ist nicht der richtige Maßstab; entscheidend ist die Organisationsreife einer Einheit.

Die Variablen für einen erfolgreichen KI-Einsatz sind:

• Wiederholbarkeit von Mandaten
• Struktur und Volumen der Dokumente
• Bestehende Prozessreife und Disziplin
• Daten- und Wissensqualität
• Strategische Führungsfähigkeit

Unter diesen Gesichtspunkten kann eine kleinere Spezialkanzlei mit hochgradig standardisierten Mandaten und exzellenter Prozessdisziplin KI um Längen wertvoller und wirtschaftlicher einsetzen als eine umsatzstarke Großkanzlei, die durch heterogene Einzelfälle geprägt ist und der es an operativer Governance fehlt. Nicht die Größe schützt vor der Fehlinvestition, sondern die Struktur der Arbeit.

Was Kanzleimanagement jetzt konkret leisten muss

Die eigentliche Herausforderung der Stunde ist der Ausbau der Organisationsfähigkeit und die konsequente Umgestaltung des Liefermodells (Delivery Model). Es reicht nicht mehr aus, dieses Thema einem digital affinen Partner „umzuhängen“, der die Transformation neben dem Mandatsgeschäft steuern soll. Es braucht professionelles, strukturiertes Management-Handwerk und Mitarbeiter in den Business Services/IT/Change Abteilungen, die das einführen und weiter entwickeln dürfen.

Konkret muss das Management folgende Aufgaben steuern, die in der klassischen juristischen Ausbildung nicht vermittelt werden:

• Use-Case-Priorisierung: Welche Prozesse bieten den höchsten Hebel für Effizienz und Qualität? Hier bedarf es externer Moderierung, weil jeder Anwalt seinen Case für am wichtigsten hält.
• Prozessdesign: Wie sieht der optimierte Ablauf unter Einbindung der neuen Produktionskomponente aus? Hier ist Effizienz und Mandantensicht relevant, nicht der Blick des Juristen auf sämtliche Ausnahmen.
• Daten- und Wissensmanagement: Ist das kanzleiinterne Wissen so strukturiert, bereinigt und zugänglich, dass KI-Systeme sicher darauf aufsetzen können? Hier scheitern die meisten Kanzleien derzeit.
• Governance & Risikosteuerung: Welche verbindlichen Leitlinien gelten für Haftung, Datenschutz, Urheberrecht und Qualitätssicherung? Wie werden sie beobachtet und umgesetzt? Vielen Partnerschaften fehlt das Mindset, dies zuzulassen und zu delegieren auf Nicht-Partner.
• Schulung & Akzeptanzmessung: Wie wird die Belegschaft systematisch qualifiziert und wie wird die tatsächliche Adoption im Alltag gemessen?
• Wirtschaftliche Erfolgskontrolle: Welcher reale Wert und welcher ROI werden durch die veränderten Abläufe generiert? Ohne qualifiziertes Controlling kommt hier keine Kanzlei in den grünen Bereich.

Vom Software-Einkauf zur operativen Evolution

Kanzleien investieren derzeit massiv in Technologie, obwohl sie eigentlich in ihre Organisationsfähigkeit investieren müssten. Solange der Fokus auf Lizenzen statt auf der Transformation des Liefermodells liegt, bleibt GenAI ein Kostenfaktor mit überschaubarem Nutzen. Wer den echten Wert der Technologie heben will, darf nicht nur Tools einkaufen – er muss die Kanzlei operativ weiterentwickeln.

Autoren: Christoph H. Vaagt ist Rechtsanwalt und Kanzleiberater seit 1997, Christian Ammer IT-Berater mit Kanzleibackground; zusammen beraten Sie Kanzleien bei komplexen Veränderungsprojekten der Law Firm Change Consultants.

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Die Anforderungen an das Vertragsmanagement steigen. Verträge müssen zum einen umfangreichen internen Richtlinien entsprechen, zum anderen nehmen regulatorische Vorgaben stetig zu – welche eine aktive und kontinuierliche Prüfung und Verwaltung der Verträge fordern. Effiziente Prozesse, etwa durch das Vermeiden von manuellen Tätigkeiten und Medienbrüchen, führen dabei zu einem spürbaren Gewinn von Transparenz, Geschwindigkeit und Sicherheit. SV Informatik, Tochter der SV SparkassenVersicherung und Anbieter spezialisierter IT-Lösungen für Versicherungsunternehmen, hat diesen Bedarf erkannt und ihre Vertragsprozesse digitalisiert – mit der Vertragsmanagement-Software „Fabasoft Contracts“.

„Wir hatten zwar verschiedene Tools im Einsatz, aber keine durchgängigen Prozesse“, erinnert sich Stefan Kressig, Syndikusanwalt und Experte für IT-Recht bei der SV Informatik GmbH. „Dadurch kam es zu Redundanzen, einer höheren Fehleranfälligkeit und einem Mehraufwand für unsere Fachabteilungen.“ Gesucht wurde ein System, mit dem Mitarbeiter:innen effizienter arbeiten und gleichzeitig flexibel auf regulatorische Anforderungen reagieren können. Die Antwort: Die KI-gestützte Vertragsmanagement-Software Fabasoft Contracts. „Insgesamt erzielen wir damit eine jährliche Zeitersparnis von rund 2.500 Stunden über den gesamten Lebenszyklus der Verträge hinweg – von Erstellung bis Archivierung“, betont Kressig. „Das gibt uns mehr Raum für fachliche Aufgaben. Gleichzeitig können wir schnell auf neue regulatorische Anforderungen reagieren. Und: Wir entdecken laufend neue Möglichkeiten, um unsere Arbeitsabläufe noch weiter zu optimieren.“

Schnell handlungsfähig bei neuen gesetzlichen Anforderungen

Unternehmen sehen sich schnell wachsenden und wechselnden Anforderungen aus der Regulatorik gegenüber. So ist auch die SV Informatik von vielen unterschiedlichen Vorgaben betroffen – u. a. im Bereich IT durch die EU-Verordnung über digitale Dienste (DSA) und die überarbeitete NIS-2-Richtlinie, oder im Nachhaltigkeitsbereich durch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). Hinzu kommt spezifische Regulatorik für den Finanzsektor wie die EU-Richtlinie Solvency ll und der Digital Operational Resilience Act (DORA).

In Bezug auf das Vertrags- und Vendormanagement gilt es beispielsweise Lieferanteninformationen einzuholen, Zertifikate und Nachweise revisionssicher zu speichern sowie Verträge mit Lieferanten zu kontrollieren und gegebenenfalls anzupassen. „Mithilfe von Fabasoft können wir heute bereits ab Beginn einer potenziellen Vereinbarung alle Compliance-relevanten Inhalte berücksichtigen und regulatorische Vorgaben direkt in den Workflow integrieren“, so Kressig. „Wir vermeiden damit Mehraufwand im Nachhinein – und können jederzeit nachweisen, dass unsere Prozesse den aktuellen Anforderungen entsprechen.“ Dafür hat das IT-Unternehmen abteilungsübergreifende, digitale Workflows eingerichtet – u. a. für Due-Diligence-Verfahren, Risikobewertungen und Lieferantenprüfungen. Alle Bearbeitungsschritte sind über elektronische Workflow-Unterschriften und im integrierten Audit-Log – einer automatisierten Änderungsdokumentation – revisionssicher nachvollziehbar.

Zur Kontrolle, ob bestehende Verträge allen aktuellen gesetzlichen Vorgaben entsprechen, setzt die SV Informatik die KI-gestützte Vertragsanalyse von Fabasoft Contracts ein. Anhand von individuellen Checklisten prüft die KI die Vertragsinhalte automatisiert auf K.-o.-Kriterien oder bestimmte Klauseln und erkennt enthaltene Risiken. Das verschafft den Verantwortlichen einen schnellen Überblick, selbst bei umfangreichen Vertragsbeständen. Notwendige Ergänzungsvereinbarungen lassen sich einfach mittels Vorlagen und Klauselbibliothek erstellen, die Software startet daraufhin selbstständig die richtigen Freigabeprozesse. Die Zeichnung gelingt dank integrierter, rechtssicherer elektronischer Signatur schnell und ohne Medienbrüche. Das Ergebnis: kürzere Bearbeitungszeiten, schnellere Entscheidungen und weniger Fehler.

Mit do-it-yourself zur individuellen Vertragsmanagement-Software

Die Grundeinstellungen und die Integration des Fabasoft-Systems in die bestehende IT-Infrastruktur erfolgten in wenigen Tagen. Im Anschluss nahm die SV Informatik weitere individuelle Anpassungen vor – etwa die Gestaltung der Benutzeroberfläche und das Erstellen eigener Vorlagen und Textbausteine. Dafür war für die SV Informatik die Low-Code-basierte Anpassbarkeit der Software besonders wichtig – also die Möglichkeit, Formulare und Prozesse auch ohne Programmierkenntnisse selbstständig zu generieren. Auf diese Weise können Fachabteilungen nun selbstständig digitale Vorlagen erstellen und anpassen: etwa für Verträge, Checklisten, Risikobewertungen oder Lieferantenfragebögen.

Fazit

Die SV Informatik zeigt, wie es gelingt, mit den richtigen digitalen Prozessen nicht nur die Effizienz zu steigern, sondern auch regulatorische Anforderungen sicher abzubilden. Durch den gezielten Einsatz von KI, Low-Code-Technologie und automatisierten Workflows gewinnt das Unternehmen messbar an Tempo, Transparenz und Rechtssicherheit. Damit wird Vertragsmanagement vom zeitintensiven Verwaltungsthema zum wesentlichen Erfolgsfaktor.

Autor: Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft Contracts GmbH, beschäftigt sich seit 2004 intensiv mit der Digitalisierung von Geschäftsanwendungen und -prozessen. Nach langjähriger Geschäftsführertätigkeit bei einem Softwarehersteller ist er seit Januar 2021 für die Fabasoft Contracts GmbH verantwortlich, einem der europaweit führenden Anbieter von Vertragsmanagement-Software.

Zitatgeber: Stefan Kressig, Syndikusanwalt (Rechtsanwalt), Experte IT-Recht der SV Informatik GmbH

Über Fabasoft Contracts:

Die cloudbasierte Software ermöglicht das effiziente Erstellen, Digitalisieren, Signieren und Managen von Verträgen sowie Vertragspartnern über den gesamten Lebenszyklus. KI-gestützte Funktionen wie die KI-Vertragsprüfung automatisieren ressourcenintensive Tätigkeiten. Für eine ganzheitliche Digitalisierung von Geschäftsprozessen sorgen individualisierbare Workflows. Die Kombination beider Technologien schafft wertvolle Synergien für schnellere Vertragsprozesse, reduzierten Arbeitsaufwand und eine spürbare Risiko- bzw. Kostensenkung.

Weitere Informationen unter www.fabasoft.com/contracts

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Interview mit Carsten Muth, General Counsel der ZEAL Network SE, zum Thema „Die Rechtsabteilung als Anbieter von Produkten„.

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Beim zweiten Hamburg Legal Hackathon kamen vergangenes Wochenende 85 Studierende und junge Talente aus Rechtswissenschaft, Informatik, Wirtschaft und weiteren Fachrichtungen an der Bucerius Law School zusammen. Organisiert wurde die Veranstaltung vom Bucerius Legal Innovation Hub gemeinsam mit den studentischen Legal Tech Initiativen b{u}ilt und recode.law.

Im Mittelpunkt stand die Challenge „Legal AI Buddies“. Elf interdisziplinäre Teams entwickelten innerhalb eines Wochenendes KI-gestützte Prototypen, die konkrete Herausforderungen des juristischen Alltags adressieren und verschiedene Zielgruppen unterstützen sollen. Die entwickelten Lösungen richteten sich unter anderem an Studierende, Verbraucher, Kanzleien, Unternehmen sowie Personen, die sich im deutschen Behörden und Rechtssystem zurechtfinden müssen.

Innovative Anwendungen an der Schnittstelle von Recht und künstlicher Intelligenz

Die Konzepte der Teams zeigten die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz im Rechtsbereich. Die Anwendungen reichten von der Unterstützung der juristischen Ausbildung über digitale Hilfen für die Mandatsannahme bis hin zu Lösungen zur Verbesserung des Zugangs zu rechtlichen Informationen.

Die Organisatoren zogen ein positives Fazit. Dr. Florian Skupin, Executive Director Legal Technology an der Bucerius Law School: „Der deutliche Anstieg der Teilnehmendenzahlen zeigt, dass der Hamburg Legal Hackathon inzwischen einen festen Platz als innovatives Veranstaltungsformat an der Schnittstelle von KI und Recht einnimmt. Die Teams haben eindrucksvoll gezeigt, wie viel Kreativität und Problemlösungskraft an einem Wochenende entstehen kann.“

Die drei ausgezeichneten Projekte

Die Gewinnerteams wurden von einer Jury aus Prof. Dr. Christoph Kumpan von der Bucerius Law School, Nicole Vogelsberger von der ARAG und Dr. Rainer Derks, Vizepräsident des Oberlandesgerichts Celle, ausgewählt. Maßgebliche Bewertungskriterien waren insbesondere Innovationspotenzial, praktische Umsetzbarkeit, wirtschaftliche Nachhaltigkeit, der Beitrag zur Challenge sowie die Qualität der Abschlusspräsentationen.

Den ersten Platz belegte das Team „StayInG“. Die entwickelte Anwendung unterstützt Menschen ohne deutsche Staatsangehörigkeit dabei, ihre individuelle rechtliche Situation in Deutschland besser einzuordnen, konkrete Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und passende Beratungsangebote zu finden.

Den zweiten Platz erreichte das Team „Gutachti“ mit einem KI gestützten Lernassistenten für den juristischen Gutachtenstil. Das Tool gibt individuelles Feedback zur Struktur juristischer Fallbearbeitungen und unterstützt insbesondere Studierende bei der Ausbildung und Examensvorbereitung.

Der dritte Platz ging an das Team „LawTalk“. Die Anwendung ermöglicht die Simulation mündlicher juristischer Prüfungen durch einen KI gestützten Gesprächspartner und soll dadurch die Argumentationsfähigkeit und Prüfungssicherheit der Studierenden stärken.

Die drei Gewinnerteams erhielten Preise im Gesamtwert von 4.000 Euro, die vom Projektpartner JUSPERTA bereitgestellt wurden.

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Die Versprechen klingen gut. Kürzere Bearbeitungszeiten, weniger Routinearbeit, mehr Kapazität für die eigentliche Mandatsarbeit. Als Wirtschaftsjurist, der Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften bei der Digitalisierung begleitet, höre ich diese Argumente fast täglich. Und sie stimmen, jedenfalls in Teilen. Doch wer die Einführung von KI in echte Kanzleiprozesse begleitet hat, weiß: Die Wirklichkeit ist deutlich vielschichtiger als das Versprechen.

Vor Kurzem habe ich gemeinsam mit einem Kanzleiteam einen bestehenden Workflow grundlegend neu gedacht. Ziel war es, mit KI-Entwürfen, Checklisten und Mandantenkommunikation zu beschleunigen. Die KI lieferte in einer Viertelstunde Ergebnisse, für die das Team früher einen halben Arbeitstag benötigt hätte. Dann folgte die Realität: Das Team brauchte anschließend zwei Stunden, um alles zu prüfen, einzuordnen und freizugeben. Die Klickarbeit war weniger geworden. Die Denkarbeit aber deutlich härter.

Vom Formularkünstler zum Qualitätsprüfer

Was sich in diesem Moment gezeigt hat, ist eine Verschiebung, die in der Branche noch zu wenig diskutiert wird. Früher war die klassische Rolle in vielen Bereichen durch Recherche und formale Bearbeitung geprägt. Informationen zusammentragen, Formulare ausfüllen, Dokumente strukturieren. Diese Aufgaben waren zeitintensiv, aber klar definiert.

Mit dem Einzug von KI verändert sich dieses Profil grundlegend. Wer heute mit KI arbeitet, ist nicht mehr primär Rechercheur, sondern Qualitätsprüfer, Prozessverantwortlicher und Risikofilter. Das klingt nach einer Aufwertung, und in gewisser Weise ist es das auch. Aber es verlangt eine andere Form von Arbeit, mit anderen kognitiven Anforderungen und anderen Fehlerquellen.

In meiner Beratungspraxis mit Kanzleien, Notariaten und Steuerberatungsgesellschaften sehe ich dabei ein Muster: Die Technologie wird eingeführt, aber die Kompetenzentwicklung bleibt aus. Man geht stillschweigend davon aus, dass alle Beteiligten im neuen KI-Tempo mithalten können. Das ist ein folgenschwerer Trugschluss.

Ein erster konkreter Schritt dagegen: Setzen Sie sich mit Ihrem Team zusammen und listen Sie alle Aufgaben auf, die sich durch KI-Einsatz bereits verändert haben oder absehbar verändern werden. Halten Sie für jede Aufgabe fest, welche neue Kompetenz sie verlangt. Allein diese Bestandsaufnahme schafft Klarheit darüber, wo Handlungsbedarf besteht.

Der Anwalt als Flaschenhals

Wenn wir Prozesse durch Automatisierung und KI signifikant beschleunigen, entsteht ein Effekt, der auf den ersten Blick paradox wirkt. Der Anwalt, die Anwältin, der Notar oder die Steuerberaterin kann sich endlich auf die beratende Funktion konzentrieren, auf das juristische Kerngeschäft, auf die strategische Einordnung von Sachverhalten. Das ist das Ziel und es ist erreichbar.

Aber gleichzeitig entsteht ein neuer Engpass, denn die Gegenseite nutzt KI ebenfalls. Mandanten kommen zunehmend mit Vertragsentwürfen, Schriftsätzen und Analysen, die von KI generiert wurden. Auf den ersten Blick wirken diese Dokumente professionell und vollständig. Bei genauerem Hinsehen zeigen sich jedoch häufig inhaltliche Schwächen. Unpassende Klauselkombinationen, fehlende Kontextualisierung, Standardformulierungen, die im konkreten Fall nicht tragen. Das Volumen an Material, das auf dem Schreibtisch des Anwalts landet, steigt, und ein wachsender Anteil davon erfordert nicht weniger, sondern mehr fachliche Aufmerksamkeit.

Das bedeutet also zwingend die beratende Fachkraft wird zum Flaschenhals. Nicht weil sie zu langsam arbeitet, sondern weil die Menge an prüfbedürftigem Material schneller wächst als die Kapazität zur qualifizierten Prüfung.

Meine Empfehlung: Entwickeln Sie intern eine standardisierte Prüfroutine für KI generierte Mandantenunterlagen. Definieren Sie klare Kriterien, anhand derer Ihr Team solche Dokumente systematisch bewertet, etwa hinsichtlich Kontextpassung, Klauselkonsistenz und Aktualität der verwendeten Rechtsgrundlagen. Was nicht durch diese Prüfung läuft, geht nicht in die Akte.

Kognitive Überlastung als systemisches Risiko

Besonders deutlich wird diese Dynamik beim KI-gestützten Vertrags-Review. Klauseln entstehen in Sekunden. Aber jemand muss sie verstehen, an Kanzlei Policy und Rechtsprechung messen und in den Mandatskontext setzen. Das ist hochkonzentrierte Entscheidungsarbeit unter Zeitdruck.

Wenn das Hirn ausgelastet ist, neigen wir Menschen zu kognitiven Abkürzungen. „Sieht nach Marktstandard aus.“ „Klingt plausibel.“ „Wird schon passen.“ Das Ergebnis ist mehr Output bei potenziell weniger Kontrolle über das, was wirklich in den Dokumenten steht. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern ein systemisches Risiko in der Art, wie KI in bestehende Prozesse integriert wird.

Planen Sie deshalb bewusst Prüfkapazität ein. Wenn ein KI-gestützter Prozess den Output verdreifacht, muss die Zeit für die qualifizierte Kontrolle entsprechend mitwachsen. Konkret bedeutet das: Blocken Sie in Ihrem Kanzleikalender feste Zeitfenster für die Validierung von KI-Ergebnissen, genau wie Sie heute Mandantentermine blocken. Prüfarbeit ist keine Restaufgabe für zwischendurch, sondern anwaltliche Kernarbeit.

Welche Kompetenzen Kanzleien jetzt aufbauen müssen

Aus meiner Arbeit mit verschiedenen Häusern lassen sich einige Grundsätze ableiten, die über technische Einführungsprojekte hinausgehen.

Zunächst müssen Prüfprozesse in den Workflow integriert werden, nicht als nachgelagerter Schritt, sondern als fester Bestandteil. Einige Plattformen bieten hierfür Module an, die Quelldokument und KI-Ergebnis strukturiert gegenüberstellen und damit die Validierung erleichtern, statt sie zu erschweren. Diese Architektur zwingt zur bewussten Kontrolle. Prüfen Sie bei Ihrer nächsten Toolauswahl gezielt, ob eine solche Validierungsfunktion vorhanden ist, und machen Sie diese zum Auswahlkriterium.

Darüber hinaus müssen die neuen Kompetenzen aktiv entwickelt werden. Juristen, die bislang primär Inhalte erzeugt haben, müssen lernen, Inhalte kritisch zu führen. Das betrifft das Erkennen von KI-typischen Fehlern ebenso wie den Umgang mit der eigenen kognitiven Belastungsgrenze. Schulungen, die sich ausschließlich auf Prompting Techniken konzentrieren, greifen zu kurz. Investieren Sie stattdessen in Trainings, die das kritische Beurteilen von KI-Output in den Mittelpunkt stellen. Lassen Sie Ihr Team regelmäßig fehlerhafte KI-Ergebnisse analysieren, um ein Gespür für typische Schwachstellen zu entwickeln.

Schließlich muss die Prozessverantwortung klar zugewiesen sein. Ein KI-generierter Schriftsatz, den niemand explizit verantwortet, ist ein juristisches Risiko. Automatisierung entbindet nicht von der anwaltlichen Sorgfaltspflicht. Sie verschiebt lediglich, wo und wie diese Sorgfalt ausgeübt wird. Legen Sie deshalb für jeden KI-gestützten Prozess in Ihrer Kanzlei schriftlich fest, wer die finale Freigabe erteilt und welche Prüfschritte davor zwingend durchlaufen werden müssen.

Die eigentliche Frage

Die Diskussion in der Branche dreht sich häufig darum, welche Tätigkeiten KI übernehmen kann. Das ist nicht falsch, aber es ist die falsche Priorität. Die entscheidendere Frage lautet meiner Meinung nach:

Wie bauen Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften die Fähigkeiten auf, KI-Ergebnisse sauber zu führen, zu prüfen und in rechtssichere Prozesse zu überführen?

Wer diese Frage nicht stellt, riskiert, dass aus „mehr Zeit für das Wesentliche“ schlicht „mehr Stress mit mehr Output“ wird. KI macht schneller, aber nicht automatisch besser. Und wer nicht in die Verschiebung der Kompetenzen investiert, wird feststellen, dass der Flaschenhals nicht die Technologie ist, sondern der Mensch, der sie einordnen muss.

Fangen Sie heute an. Nehmen Sie sich einen einzigen Prozess in Ihrer Kanzlei vor, in dem KI bereits zum Einsatz kommt oder bald kommen soll. Gehen Sie ihn Schritt für Schritt durch und fragen Sie sich bei jedem Schritt: Wer prüft hier, nach welchen Kriterien, und mit welcher Kapazität? Die Antworten auf diese Fragen sind der Anfang einer Kanzlei, die nicht nur schneller arbeitet, sondern auch im KI-Zeitalter die Kontrolle behält.

Autor: Benjamin Uth ist Wirtschaftsjurist LL.M., IHK zertifizierter KI-Manager und ehemaliger Automation Project Manager bei Freshfields. Mit Legal Ease berät er heute Kanzleien, Notariate und Steuerberatungsgesellschaften dabei, ihre Prozesse im KI-Zeitalter wettbewerbsfähig aufzustellen. Von der strategischen Analyse bis zur technischen Umsetzung begleitet er gemeinsam mit seinem Entwicklerteam den gesamten Weg. Darüber hinaus lehrt er zu den Themen KI und Recht und unterstützt Unternehmer dabei, Künstliche Intelligenz praxisnah in ihrem Geschäftsalltag einzubinden.

Der Beitrag Wir Juristen werden zum Flaschenhals erschien zuerst auf .

Montagmorgen. Am Wochenende ist es passiert. Ein juristischer “Störfall”, der die Sprengkraft hat, das ganze Unternehmen durchzuschütteln. Die Uhr tickt also – lauter und lauter: Schon in wenigen Wochen werden zahlreiche neue Vorgänge den Posteingang dominieren – erfahrungsgemäß Hunderte, manchmal Tausende.

Sie ähneln einander. Und dennoch sind sie nahezu nie gleich. Alle erzählen irgendwie ihre eigene Geschichte. Und alle wollen fristgerecht behandelt werden. Fehler? Null Toleranz! Denn jeder Fehler potenziert sich und zahlt auf das große Ganze ein.

Wenn aus Einzelfällen Serien werden

In vielen Rechtsabteilungen beginnt es genauso: Aus einem einzelnen Ereignis entsteht in kürzester Zeit eine Welle von Vorgängen – von einfachen Anfragen bis hin zu Klagen. Inhaltlich ähneln sich diese Fälle, folgen oft demselben Ablauf, unterscheiden sich jedoch in entscheidenden Details und müssen formal jeweils einzeln geführt werden.

Genau hier liegt das Problem: Die Strukturen sind nicht darauf ausgelegt, Serienfälle trotz inhaltlicher Abweichungen industriell zu bearbeiten. Aber genau das passiert vielfach auf der anderen Seite.

Ob Produkthaftungsfälle, Datenschutzanfragen oder gar -vorfälle, Widerspruch bei Preisanpassungen, Verspätungen in der Personenbeförderung oder bei Paketzustellungen. Ob nicht gezahlte Pflichtbeiträge oder Regresse von zu viel gezahlten Versicherungsleistungen. Die Liste ist lang. Und wird mit jeder EU-Verbraucherinitiative potenziell länger. Auf Seiten der Verbraucher, Arbeitnehmer, Versicherungsnehmer, Bankkunden etc. haben sich vielfältige (Legal Tech) Geschäftsmodelle etabliert. Anspruchsschreiben werden automatisiert erstellt, schlimmstenfalls strategisch in Wellen gebündelt, um größtmögliche Schmerzen hervorzurufen.

Und auf Industrieseite? Hier bemühen sich Rechtsabteilungen, dem ungewohnten „Massen-Jura“ juristisch sauber zu begegnen. Heerscharen an Anwälten werden hinzugezogen. Zunächst ist es der Überblick, der verloren geht. Später sind es die Kosten, die davonrennen. Um nur zwei Phänomene zu nennen.

Wenn aus Kunden Anspruchsteller werden.

Airlines haben nicht nur Kunden. Sie produzieren tagtäglich auch eines: Anspruchsteller im Sinne der EU261-Regulierung. Passagiere haben durch gezielte Kampagnen längst begriffen, dass Flugverspätungen und -ausfälle bares Geld bedeuten können. Kaum einer macht jedoch seine Ansprüche selbst geltend. Es ist die Stunde der Verbraucherplattformen, die Ansprüche standardisieren und in Massen durchsetzen. Ein einzelner annullierter oder verspäteter Flug reicht aus, um hunderte Forderungen auszulösen. Auf Knopfdruck. In industrieller Serienproduktion.

Die Verbraucherplattformen haben es vergleichsweise leicht, den Stein ins Rollen zu bringen: Ticket, Flugnummer und frei zugängliche Datenbanken reichen aus, um in Sekundenschnelle über die Werthaltigkeit des Anspruchs zu entscheiden. Der Rest ist eher niederkomplex: mit einer guten technischen Infrastruktur sind die Ansprüche schnell geltend gemacht. Das Geschäftsmodell dürfte also gut plan- und finanzierbar sein – kurzum es skaliert, was Investoren sicher gerne hören.

Auf der anderen Seite? Kaum ein Fall gleicht dem anderen, auch wenn sich die potenziellen Anspruchsinhaber ein- und denselben Flug geteilt haben. Flugverkehr ist nicht nur in der Luft herausfordernd. Er ist es auch retrospektiv, weil jede Reise einen individuell anderen Verlauf nehmen kann. Um jeden Einzelfall bewerten zu können, gilt es, zahlreiche interne Daten- und Informationsquellen zu nutzen. Die Beantwortung von Passenger Claims erfordert daher echte juristische Kompetenz und nicht nur die Schnellanalyse im Customer Support.

Ressourcen und Budgets sind jedoch knapp und Fehler werden kaum verziehen. Denn wer möchte im Rechtsstreit mit dem eigenen Kunden massenhaft Unzufriedenheit produzieren. Jura darf hier nicht „sportlich“ gesehen werden – der Kunde soll im Hauptgeschäft schließlich wiederkommen.

Dasselbe Muster in anderen Bereichen

Dasselbe Muster findet sich auch in anderen Bereichen: Im Datenschutz etwa führen Sicherheitsvorfälle innerhalb kurzer Zeit zu einer Flut standardisierter Auskunftsanfragen oder Klagen – häufig verstärkt durch koordinierte Aktionen der darauf spezialisierten Verbraucherkanzleien und -verbände.

Die eine Seite produziert inhaltlich gleichlautende Salven – die andere muss jedem Anliegen individuell begegnen.

Wo man hinsieht: Rückrufaktionen in der Automobilindustrie, Konsumgüter, in der Lebensmittelbranche oder bei Medizinprodukten. Überall dasselbe Bild. Ein Fehler führt zu einer Vielzahl gleichartiger Ansprüche, deren Einzelheiten man bei der Abwehr im Blick haben muss. Die Themen sind unterschiedlich, das Muster wiederholt sich: Ein kleiner Stein bringt eine Lawine ins Rollen. Die eine Seite tritt sie los, die andere wehrt sie von unten ab.

Was früher funktioniert hat, wird heute zur Falle

Einzelfälle in großer Zahl zu bearbeiten, wird schnell zur Herausforderung: Viele Organisationen versuchen, solchen Wellen mit vertrauten Mitteln zu begegnen – sie intensivieren die interne Abstimmung, schaffen zusätzliche personelle Ressourcen, bauen weitere Kontrollschritte ein, weiten die externe Unterstützung aus etc.

Erschwerend kommt hinzu, dass vielerorts noch mit Technologien gearbeitet wird, die für Einzelfälle gemacht sind – nicht für große Volumina. Das passt nicht mehr zusammen.

Die tägliche Arbeit besteht aus unzähligen Einzelschritten: Fristen und Termine werden in Systeme eingetragen, Informationen zum einzelnen Fall müssen mühsam aus verschiedenen Quellen zusammengetragen werden. Textvorlagen werden dezentral auf einzelnen Arbeitsplätzen geführt. Selbst da, wo schon Technologie eingesetzt wird, fehlt es oft am Ineinandergreifen der Systeme und der zentralen Datenhaltung. Für Überblick und Kontrolle sorgen Excel und Outlook. Listen werden manuell gepflegt, Abstimmung erfolgt per E-Mail. Das Ergebnis: hoher Koordinationsaufwand bei zugleich begrenzter Effizienz und zumeist hohen Kosten.

Warum das nicht mehr aufgeht

Lange geht es gut. Sich als Team durch Widrigkeiten zu kämpfen, schweißt zusammen. Doch mit steigender Fallzahl kippt die Stimmung: Fristen laufen parallel, Informationen kommen zu spät oder gehen verloren. Der Überblick schwindet, und selbst den Excel-Tabellen ist nicht mehr zu trauen. Die Kommunikation per E-Mail wird zum toxischen Dauerzustand.

Der juristische Aufwand verlagert sich zunehmend auf das Management der schieren Masse. Oft wird das als übermäßige Komplexität beschrieben. Tatsächlich liegt die Überforderung jedoch meist nicht in der Sache selbst, sondern in der Anzahl der Verfahren.

Was sich konkret ändern muss

Sobald Verfahren in größerem Volumen auftreten, braucht ihre Bearbeitung eine andere Grundlage. Wiederkehrendes muss strukturiert und konsistent ablaufen, Informationen jederzeit zentral verfügbar sein. Individuelle Besonderheiten bleiben wichtig – aber innerhalb klar definierter, verlässlicher Abläufe.

Aufgaben, Fristen und Zuständigkeiten sind dabei nicht mehr Ergebnis manueller Abstimmung, sondern Teil des Prozesses und jederzeit transparent. Alle Beteiligten arbeiten auf derselben Grundlage und greifen auf denselben aktuellen Stand zu.
So entsteht ein System, das Verfahren nicht nur verwaltet, sondern aktiv steuert – und Masse beherrschbar macht, ohne den Blick für den Einzelfall zu verlieren.

Erfahrungen aus der Praxis

Dort, wo Verfahren als zusammenhängender Prozess orchestriert werden und durchgängige Workflow-Automatisierung sowie KI konsequent eingesetzt werden, verändert sich die Arbeit spürbar: Repetitive Abläufe laufen automatisiert ab, Sachverhalte werden erkannt und zügig bearbeitet. Jeder weiß, was zu tun ist.

Ausblick

Brüssel wächst. Und nicht nur die Stadt. Auch die Zahl der Regularien. Und mit ihr die Gefahr, als Unternehmen in den juristischen Fokus zu geraten. Die Zahl der juristischen Auseinandersetzungen mit Massencharakter nimmt von Jahr zu Jahr zu.

Der Zugang zum Recht wird – und dies ist ausdrücklich zu begrüßen – einfacher, die Hürden für Verbraucher werden niedriger und Verbraucherplattformen und -kanzleien wachsen weiter. Unternehmen und Kanzleien müssen also nicht nur die allgemeine digitale Transformation bewältigen. Sie müssen sich von der Illusion verabschieden, dass sich neue Realitäten mit alten Arbeitsweisen beherrschen lassen. Wer weiterhin in Einzelfällen denkt, wird an der Masse scheitern.

Gefragt ist ein radikales Umdenken: Prozesse neu aufsetzen, statt sie nur zu digitalisieren. Standardisieren, wo es möglich ist. Automatisieren, wo es sinnvoll ist. Und Technologien so einsetzen, dass sie nicht nur unterstützen, sondern die Arbeit strukturiert führen.

Autor: Björn Frommer ist CEO bei JUNE und beschäftigt sich seit Jahren mit der Struktur und technologischen Steuerung juristischer Verfahren bei hohem Volumen.

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Auch in anderen Staaten wird lebhaft über den Einsatz von KI bei Gericht diskutiert. Die britische Regierung plant aktuell den Einsatz von KI-gestützten juristischen Assistenten an Strafgerichten in England und Wales, um den erheblichen Verfahrensrückstand zu reduzieren. Die Systeme sollen insbesondere administrative Aufgaben übernehmen und die Bearbeitung von Verfahren effizienter gestalten.

Die Law Society of England and Wales begrüßt den Einsatz neuer Technologien grundsätzlich, betont jedoch, dass KI weder zusätzliche Finanzmittel noch dringend benötigtes Gerichtspersonal ersetzen könne. Die Organisation fordert eine transparente Evaluierung der Pilotprojekte sowie wirksame Schutzmechanismen für die Integrität gerichtlicher Verfahren.

Zugleich wird auf die Risiken fehlerhafter KI-Anwendungen hingewiesen. Nach Angaben des britischen Justizministeriums sollen richterliche Entscheidungen weiterhin ausschließlich von Menschen getroffen werden. Die Anwaltschaft sieht KI daher als unterstützendes Instrument, nicht als Lösung für die strukturellen Herausforderungen der Justiz.

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Unglaublich! Ein Bundesgericht in Mississippi hat ein Verfahren ausgesetzt, nachdem Anwälte beider Prozessparteien in ihren Schriftsätzen nicht existente Gerichtsentscheidungen zitiert hatten. Die fehlerhaften Fundstellen stammten aus KI-gestützten Recherchen und wurden vor Einreichung nicht ausreichend überprüft.

Richterin Sharion Aycock stellte fest, dass beide Seiten ihre anwaltlichen Sorgfaltspflichten verletzt hatten. Sie betonte, dass der Einsatz künstlicher Intelligenz Anwälte nicht von der Pflicht entbinde, sämtliche Quellen eigenständig zu verifizieren.

Sanktionen und Signalwirkung

Die verantwortlichen Prozessvertreter wurden für zwei Jahre von der anwaltlichen Tätigkeit vor dem Northern District of Mississippi ausgeschlossen und mit Geldstrafen belegt. Auch die beteiligten Local Counsel wurden sanktioniert. Zudem ordnete das Gericht eine Meldung an die zuständigen Disziplinarstellen an. Der Fall gilt als besonders bemerkenswert, weil erstmals beide Seiten eines Rechtsstreits wegen KI-erzeugter Falschzitate sanktioniert wurden.

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Eine der aktuell umstrittenen Fragen zum Rechtsdienstleistungsgesetz (RDG) ist, ob Rechtsberatung durch einen KI-Chatbot unter den Begriff der Rechtsdienstleistung nach § 2 I RDG fällt. Davon hängt ab, ob sie nach dem RDG erlaubt ist oder nicht (Anm. der Redaktion: siehe zum Für und Wider die beiden LTV Podcast-Folgen mit Markus Hartung und Dr. Frank R. Remmertz).

Rechtsprechung gibt es dazu – soweit ersichtlich – bisher nicht. Der Gesetzgeber ist bislang ebenfalls nicht aktiv geworden, obwohl es an Appellen dazu nicht mangelt. Nunmehr könnte die Diskussion durch ein aktuelles Urteil des OLG Hamm vom 12.05.2026 zum Wettbewerbsrecht neu belebt werden, zumindest, was eines der Streitpunkte zum RDG betrifft.

Begriff der Tätigkeit in § 2 I RDG

Doch zunächst der Reihe nach. Der Streit um die Zulässigkeit von Rechtsberatung durch KI-Systeme wie ChatGPT entzündet sich an dem Begriff der Rechtsdienstleistung nach § 2 I RDG. Danach ist Rechtsdienstleistung jede Tätigkeit in konkreten fremden Rechtsangelegenheiten, sobald sie eine rechtliche Prüfung erfordert. Umstritten ist bereits, ob es sich bei KI-generierten Angaben überhaupt um eine „Tätigkeit“ i.S.v. § 2 I RDG handelt. Nur darum soll es in diesem Beitrag gehen (siehe allgemein zur Problematik Remmertz im Anwaltsblatt). Immerhin ist man sich insoweit einig, dass die „Tätigkeit“ einer Person (natürliche oder juristische Person) irgendwie zurechenbar sein muss. Gegen eine „Tätigkeit“ wird eingewandt, dass ein auf Wahrscheinlichkeitsberechnungen basierendes KI-System wie z.B. ChatGPT „autonom“ funktioniert und deren Ergebnisse nicht vorhergesagt werden könnten. Sie könnten deshalb nicht einer Person zugerechnet werden. Der BGH hat sich bisher nur zum Vertragsgenerator „smartlaw“ geäußert und bekräftigt, dass es unerheblich ist, mit welchen technischen Mitteln eine Rechtsdienstleistung erbracht wird. Sie kann somit auch unter Einsatz einer Software erfolgen. Beim Vertragsgenerator smartlaw liegt nach BGH eine Tätigkeit nach § 2 I RDG vor, und zwar in der Programmierung und Bereitstellung der Software zur Generierung von Vertragsdokumenten durch die Nutzer (BGH, Urt. 09.09.2021 – I ZR 113/20 – Vertragsdokumentengenerator).

Bei dieser Entscheidung ging es aber nur um eine regelbasierte Softwareanwendung mit üblichen Wenn-dann-Entscheidungsabläufen und nicht um eine KI, deren Output Wahrscheinlichkeitsberechnungen zugrunde liegt und nicht genau vorhergesagt werden kann (Blackbox-Problem“). Zu einer Rechtsberatung durch einen KI-Chatbot hat sich der BGH noch nicht geäußert.

Das Urteil des OLG Hamm vom 12.05.2026

Nunmehr könnte Bewegung in die Diskussion kommen, zumindest zu der Frage, ob eine „Tätigkeit“ i.S.v. § 2 I RDG angenommen werden muss, und zwar durch ein aktuelles Urteil des OLG Hamm vom 12.05.2026 – 4 UKl 3 /25.

In diesem Urteil stand die Frage im Mittelpunkt, ob sich ein Unternehmen, das auf der eigenen Webseite für die Kommunikation mit Kunden einen KI-Chatbot einsetzt, deren Ergebnisse als eigene geschäftliche Handlung nach § 2 I Nr. 2 UWG zurechnen lassen muss und demzufolge für irreführende Halluzinationen durch den KI-Chatbot wettbewerbsrechtlich haftet.

In dem konkreten Fall setzte eine Arztpraxis für Schönheitschirurgie auf der eigenen Webseite zur Beantwortung von Fragen und für die Vereinbarung von Terminen einen KI-Chatbot ein. Auf die Frage, welchen Facharzttitel die beiden Ärzte haben, gab die KI u.a. die unzutreffende Antwort, dass sie Fachärzte für plastische und ästhetische Chirurgie seien. Diese Facharztbezeichnungen gibt es aber nicht. Auf diesen Fehler hingewiesen korrigierten die Ärzte im Nachhinein die Funktionsweise des KI-Chatbot, so dass die beanstandeten Aussagen nicht mehr vorkamen, gaben aber nicht wie gefordert eine strafbewehrte Unterlassungserklärung ab. Das OLG Hamm hat die Arztpraxis zur Unterlassung verurteilt und eine wettbewerbswidrige Irreführung nach § 5 UWG angenommen. Auch wenn die KI-generierten Antworten von der jeweiligen Kundenfrage abhingen und nicht genau vorhergesagt werden könnten, sei dennoch eine volle Haftung gegeben, weil die den KI-Bot einsetzende Arztpraxis Einfluss auf die KI-Ergebnisse hätte und sich diese daher zurechnen lassen müsse.

Verhalten einer Person i.S.v. § 2 I Nr. 2 UWG = Tätigkeit nach § 2 I RDG?

Das Urteil erging zwar in einem wettbewerbsrechtlichen Kontext zu der Frage, ob eine geschäftliche Handlung nach § 2 I Nr. 2 UWG vorliegt. Soweit ersichtlich, ist dies die erste veröffentlichte Entscheidung, die sich der Frage widmet, ob KI-Output einer Person als geschäftliche Handlung zugerechnet werden kann.

Die Entscheidung ist aber nicht nur für das UWG von Interesse, sondern meiner Ansicht nach auch für die Frage einer „Tätigkeit“ nach § 2 I RDG relevant, da ein vergleichbares Rechtsproblem zugrunde liegt. Bei der geschäftlichen Handlung nach § 2 I Nr. 2 UWG geht es um die Frage, ob ein „Verhalten einer Person“ angenommen werden kann, wenn ein Unternehmen einen KI-Chatbot einsetzt, der Antworten auf konkrete Fragen autonom generiert. Dies ist bei der Frage der Tätigkeit nach § 2 I RDG im Grunde nicht anders. In beiden Fällen geht es im Kern um die Frage, ob KI-Output, der auf Wahrscheinlichkeitsberechnung beruht, einem Menschen zurechenbar ist.

Unter Berufung auf die Vertragsgenerator-Entscheidung des BGH, der bereits eine geschäftliche Handlung bei Einsatz einer regelbasierten Software nach § 2 I Nr. 2 UWG bejaht hat, stellt das OLG Hamm fest, dass für die Antworten eines KI-Chatbots im Ergebnis nichts anderes gelten könne. Der Chatbot stelle lediglich ein technisches Hilfsmittel dar, dessen sich das Unternehmen zur Kommunikation mit potentiellen Kunden / Patienten bediene und über das sie hinreichende Steuergewalt besitze (Rn. 71). Hierbei bringt das Gericht das Problem auf den Punkt, indem es ausführt, dass dem nicht entgegenstehe, dass der Chatbot die an ihn gerichteten Fragen „gänzlich ohne menschliches Zutun“ und auf eine „von außen nicht nachvollziehbare Weise“ beantworte. Zwar lasse sich die Beantwortung der einzelnen an ihn gerichteten Fragen nicht auf eine menschliche Willensentscheidung im Einzelfall zurückführen, so der Senat. Gleichwohl unterscheide sich der Chatbot insoweit in rechtlicher Hinsicht nicht wesentlich von dem Vertragsgenerator, über den der BGH bereits entschieden habe (Rn. 72).

Die Tatsache, dass KI-generierte Ergebnisse auf einer gewissen autonomen Funktionsweise der KI beruhen, steht einer Zurechnung nach Ansicht des Gerichts somit nicht entgegen. Das Problem der Zurechnung stellt sich nicht nur bei der Frage, ob ein „Verhalten einer Person“ nach § 2 I Nr. 2 UWG vorliegt, sondern in gleicher Weise auch bei der Frage der „Tätigkeit“, so dass man die Ausführungen des Senats für die Zurechenbarkeit von KI-generierten Ergebnissen im Rahmen des § 2 I RDG übertragen kann.

Das Gericht macht für § 2 I Nr. 2 UWG die Zurechnung aber davon abhängig, dass der Betreiber des KI-Systems hinreichenden Einfluss auf deren Ergebnisse hat. Im Streitfall wurde der Arztpraxis zum Verhängnis, dass es ihr offenbar „problemlos“ möglich war, die KI-generierten Halluzinationen im Nachhinein zu korrigieren und somit die KI-Ergebnisse zu beeinflussen. Offen bleiben somit Fallgestaltungen, wo dieser Einfluss nicht möglich ist oder nicht nachgewiesen werden kann. Ferner stellen sich Folgefragen, über die das Gericht noch nicht nachdenken musste, u.a., welche zumutbaren Anforderungen an einen solchen Einfluss zu stellen sind. Diese Fragen stellen sich bei der Zurechnung von KI-Ergebnissen für eine Tätigkeit nach § 2 I RDG in ähnlicher Weise.

Zur Erwartungshaltung der Nutzer

Bemerkenswert ist schließlich noch eine weitere Feststellung des Gerichts, die ebenfalls für die Frage einer Rechtsdienstleistung durch KI eine große Rolle spielt. Denn zu der Frage, ob KI-Rechtsberatung durch ChatGPT & Co. mit dem RDG kollidiert, wird gerne eingewandt, dass der Nutzer doch wisse, dass er es mit einer KI zu tun habe und deshalb nach § 1 I 2 RDG nicht schützenswert sei. Er wisse angeblich um die Fehlerhaftigkeit von KI und dass er zur Sicherheit professionelle Rechtsberatung durch Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte in Anspruch nehmen müsse. Darauf weisen die KI-Anbieter in sog. Disclaimern auch regelmäßig hin.

Hierzu stellt der Senat allerdings fest, dass es dahingehende Erfahrungssätze schlicht nicht gebe. Vielmehr treffe es zu, dass ein Großteil der angesprochenen Verbraucher in besonderer Weise auf die Richtigkeit der computergenerierten Antwort vertraut, da Maschinen im Allgemeinen als weniger fehleranfällig als der Mensch wahrgenommen werden (Rn. 105). Folgt man dieser Einschätzung, so spricht auch dies gegen die Zulässigkeit von KI-generierter Rechtsberatung nach dem RDG.

Es ist zu erwarten, dass die Entscheidung noch für viel Diskussionen sorgen wird. Der Senat hat jedenfalls wegen grundsätzlicher Bedeutung die Revision zugelassen und es bleibt zu hoffen, dass davon auch Gebrauch gemacht wird.

Autor: Dr. Frank R. Remmertz ist Rechtsanwalt in München und u.a. Vizepräsident der Rechtsanwaltskammer München und Vorsitzender des RDG-Ausschusses der Bundesrechtsanwaltskammer. Er ist ferner u.a. Herausgeber des beim Beck-Verlag erschienen Werkes „Legal Tech-Strategien für die Rechtsanwaltschaft“, 2. Aufl. 2025. Der Autor gibt hiermit ausschließlich seine persönliche Ansicht wieder.

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Die Rechts- und Steuerbranche befindet sich mitten in einer grundlegenden Transformation. Digitalisierung, Automatisierung und Künstliche Intelligenz verändern nicht nur Prozesse, sondern auch Rollenbilder, Geschäftsmodelle und Erwartungen von der Mandantschaft. Wer heute in Kanzleien, Rechtsabteilungen oder im Legal-Tech-Umfeld Verantwortung trägt, steht vor der Frage: „Wie nutzen wir technologische Innovationen sinnvoll? Wie bleiben wir dabei rechtlich, wirtschaftlich und strategisch sicher und zukunftsfähig?“

Auf diese und weitere Fragen werden wir beim 8. Schweitzer Zukunftsforum am 16. und 17. Juni 2026 Antworten suchen. Im Schweitzer Zukunftsforum kommen an zwei Nachmittagen führende Legal-Tech- und KI-Expert:innen aus Rechtsberatung und Steuerberatung zusammen. Sie zeigen aus unterschiedlichen Perspektiven, wo Legal Tech heute steht, welche Entwicklungen sich abzeichnen und wie Best Practices bereits erfolgreich umgesetzt wurden.

Programm für den 16. Juni 2026

Den Auftakt übernimmt erneut Patrick Prior (Legal Tech Verzeichnis) mit einem fundierten Überblick zum aktuellen Stand. Als Legal Tech Kenner beleuchtet er in seiner Keynote, wie weit die Branche wirklich ist – jenseits von Buzzwords und Marketingversprechen. Welche Technologien sind bereits im Alltag angekommen? Wo liegen echte Effizienzgewinne? Welche Hürden bremsen Innovation noch aus?

Im Anschluss teilt René Fergen (Jupus GmbH) seine Perspektive aus der Praxis. Mit einem offenen Blick hinter die Kulissen spricht er über Learnings, Herausforderungen und überraschende Erkenntnisse aus realen Legal-Tech- und Legal-KI-Projekten. Dabei wird deutlich: Innovation ist kein linearer Prozess – aber einer, der sich lohnt.

Besonders praxisnahe Best Practices zeigt Roxana Sharifi (CMS) anhand konkreter Beispiele, wie Legal Tech und KI erfolgreich implementiert werden können – in Kanzleien ebenso wie in Unternehmen. Ihre Einblicke liefern wertvolle Inspiration für alle, die Legal Tech und Legal-KI nicht nur diskutieren, sondern umsetzen wollen: Welche Faktoren entscheiden über Erfolg oder Misserfolg? Wie lassen sich Mitarbeitende mitnehmen, Prozesse nachhaltig verändern und der tatsächliche Mehrwert messbar machen?

Dr. Ann-Cathrin Brock (Beck-Noxtua) bietet einen spannenden Einblick in die neue Rechts-KI und vom Verlag C.H.Beck und zeigt, wie Beck-Noxtua Anwaltskanzleien als Legal AI Workspace zukünftig unterstützen kann.

Daniel Halft (AnwaltsCampus & KI LABOR RECHT) wirft den Blick mit uns nach vorn und widmet sich der Zukunft der Rechtsberatung. Wie verändern sich die Bedürfnisse der Mandantschaft in einer zunehmend digitalen Welt? Welche Rolle spielen Automatisierung, datengetriebene Entscheidungen und KI-gestützte Tools in der Beratung von morgen? Daniel Halft zeigt auf, wie sich das Berufsbild von Jurist:innen weiterentwickelt – weg von der reinen Rechtsanwendung, hin zur strategischen Problemlösung, die Recht, Technologie und Business verbindet.

Programm für den 17. Juni 2026

Der zweite Tag des Schweitzer Zukunftsforums richtet sich an steuerberatende Berufe. Künstliche Intelligenz ist längst mehr als ein Zukunftsthema. Sie verändert Geschäftsmodelle, Prozesse – auch und insbesondere in der Steuerberatung. Doch während Algorithmen schneller werden, bleibt eines konstant: die Bedeutung von fachlichem Urteilsvermögen, Erfahrung und Vertrauen.

Für Durica Radenovic (ETL HERATAX) steht fest: KI automatisiert Routinetätigkeiten und steigert Effizienz – aber sie ersetzt nicht die beratende Kompetenz. Datenanalysen, Mustererkennung und Prozessbeschleunigung sind wertvolle Werkzeuge. Doch erst Steuerberater:innen ordnen Ergebnisse rechtlich ein, bewerten Risiken und entwickeln individuelle Lösungen. Gerade in einer Zeit zunehmender Komplexität werden sie zu strategischen Sparringspartnern. KI liefert Informationen – die Verantwortung bleibt beim Menschen.

Wie KI praxisnah in Kanzleien eingesetzt werden kann, zeigt Martha Kiehl (YourAiTrainer). Ihr Fokus liegt auf realistischen Use-Cases für den Kanzleialltag. Dabei geht es um konkrete Anwendungen mit ChatGPT: die richtige Modellauswahl je nach Anwendungsfall, optimale Einstellungen, strukturierter Projektaufbau und sichere Integration in bestehende Workflows. Ziel ist es, Unsicherheiten abzubauen und das Tool produktiv nutzbar zu machen – nachvollziehbar und effizient. Richtig eingesetzt wird KI so zur digitalen Assistentin.

Noch einen Schritt weiter denkt Christina Jagenburg (Deloitte GmbH). Sie beleuchtet das Potenzial sogenannter autonomer KI-Agenten. Diese „Agentic AI“ geht über klassische Automatisierung hinaus: Systeme können steuerliche Prozesse eigenständig über mehrere Schritte hinweg bearbeiten. Doch was technisch möglich ist, muss auch kontrollierbar bleiben. Die klare Abgrenzung zwischen Automatisierung, klassischer KI und agentischen Systemen ist entscheidend. Entlang definierter Prozessphasen lässt sich prüfen, wo der Einsatz sinnvoll ist – und wo nicht. Chancen, Risiken und Auswahlkriterien für geeignete Use-Cases werden praxisnah erläutert, etwa am Beispiel eines KI-gestützten Quellensteuerprozesses.

Bleibt die Frage: Ist KI nur ein Hype – oder längst Realität? Dr. Damian Klimke (Taxy.io GmbH) zieht Bilanz. Sein Fazit: KI wird erwachsen. Die anfängliche Euphorie weicht einer professionellen, strukturierten Implementierung. Im beruflichen, wie im privaten Umfeld wird der Umgang mit KI zur Normalität. Anwendungen wie Otto Schmidt Answers zeigen exemplarisch, wie spezialisierte Lösungen den Arbeitsalltag nachhaltig verändern können.

Das 8. Schweitzer Zukunftsforum 2026 richtet sich an Jurist:innen, Legal Operation Manager:innen, Inhouse Counsel, Kanzleientscheider:innen, Steuerberater:innen und alle, die die Zukunft der Rechts- und Steuerberatung aktiv mitgestalten wollen. Wer verstehen möchte, wie Legal Tech heute funktioniert und morgen wirkt, sollte diese Gelegenheit nicht verpassen.

8. Schweitzer Zukunftsforum – Legal Tech

Dienstag, 16. Juni 2026
14.00 – 17.00 Uhr
Juristische Praxis

Mittwoch, 17. Juni 2026
14.00 – 17.00 Uhr
Steuerrechtliche Praxis

-> Hier anmelden zum 8. Schweitzer Zukunftsforum

Der Beitrag Legal Tech im Wandel – das 8. Schweitzer Zukunftsforum <img style="float: right; margin-top: 8px;" src="https://legal-tech-verzeichnis.de/wp-content/uploads/2019/12/Werbeintrag.png" alt="Werbeintrag" width="88" height="24" /> erschien zuerst auf .

Das KI-Startup DeepIP mit Sitz in Paris und New York gibt heute die Übernahme des deutschen Spezialisten PatentMaker bekannt. Durch den Zusammenschluss entsteht ein neuer Category Leader für KI-gestützte Patent-Workflows in Europa. Damit baut DeepIP seine Marktpräsenz im DACH-Raum stark aus.

PatentMaker wurde von Dr. Matthias Hofmann entwickelt. Er ist deutscher und europäischer Patentanwalt sowie Equity-Partner der renommierten Patentrechtskanzlei Boehmert & Boehmert. Seine Software hat sich zu einer der vertrauenswürdigsten Lösungen in Deutschland und Europa entwickelt. Aus der täglichen Praxis heraus konzipiert, um routinemäßige Patentarbeit zu rationalisieren, wird sie heute von fast 50 % der führenden deutschen IP-Kanzleien sowie von führenden Unternehmens-IP-Teams wie Infineon Technologies und Siemens AG genutzt.

Die globale Dynamik von DeepIP

DeepIP hat sich rasch zur führenden KI-Plattform für Patentausarbeitung und -verfolgung in den USA und Europa entwickelt. Seit seiner Gründung hat das Unternehmen in weniger als neun Monaten über 40 Millionen US-Dollar eingesammelt und wird heute von mehr als 400 Anwaltskanzleien und Unternehmens-IP-Teams in 25 Jurisdiktionen auf fünf Kontinenten genutzt. DeepIP arbeitet bereits mit mehr als der Hälfte der 50 führenden nordamerikanischen IP-Kanzleien zusammen; über 25.000 Patentanmeldungen wurden auf der Plattform ausgearbeitet, was sie zum System of Record für KI-native Patentprozesse macht.

Eine vollständige Plattform für den gesamten Patentlebenszyklus

Durch die Verbindung der End-to-End- und Workflow-nativen KI-Plattform von DeepIP mit der starken Verankerung von PatentMaker im deutschen und europäischen IP-Ökosystem bieten beide Unternehmen eine umfassende, auf die Bedürfnisse von Patentfachleuten zugeschnittene Lösung.

Die Plattform ermöglicht es Kanzleien und internen IP-Teams, den gesamten Patentlebenszyklus zu begleiten – von der Erfindungsoffenbarung und Recherche zum Stand der Technik über Ausarbeitung, Einreichung und Verfolgung bis hin zur Nacherteilungsarbeit – in einer einzigen, integrierten, zuverlässigen und sicheren Umgebung. Das Ergebnis: kürzere Bearbeitungszeiten, höhere Ausgabenqualität, kontrollierte Kosten und nahtlose Zusammenarbeit zwischen Teams, Kanzleien und Rechtsordnungen.

Die Akquisition spiegelt über das Produkt hinaus einen strategischen Schritt wider: die Verbindung globaler KI-Kompetenz mit lokaler Expertise, um die nächste Generation von Patentprozessen in Europa zu gestalten. Das Ziel ist klar – KI als grundlegende Schicht der Patentarbeit zu etablieren und einen neuen Standard für die Arbeitsweise von Patentfachleuten auf dem gesamten Kontinent zu schaffen.

Stimmen zur Übernahme

Dazu Dr. Matthias Hofmann, Gründer von PatentMaker: „Der Gedanke hinter dieser Partnerschaft ist einfach: die Stärken zweier bewährter Lösungen in einer einheitlichen Plattform zu vereinen. DeepIP bringt Ressourcen, Software-Skalierbarkeit, Produkttiefe und globalen Schwung mit, während PatentMaker praktische Rechtsexpertise und ein tiefes Verständnis für Patentprozesse in Deutschland und Europa einbringt. Durch die Verbindung dieser komplementären Stärken schaffen wir die führende europäische KI-Lösung für Patentfachleute.“

François-Xavier Leduc, CEO von DeepIP, ergänzt: „Deutschland ist das Innovationszentrum Europas – und gleichzeitig ein Markt mit außerordentlich hohen Ansprüchen. Was uns an PatentMaker beeindruckt hat, ist die Tiefe, mit der es bereits in die Arbeitsabläufe der Praktiker integriert ist. Von Praktikern für Praktiker entwickelt, innerhalb der Strukturen von Boehmert & Boehmert. Das ist nicht nur technologische Kompatibilität – es ist eine gemeinsame Überzeugung, wie sich Patentarbeit weiterentwickeln sollte. Nachdem wir bereits eine signifikante Marktdurchdringung in den USA und Frankreich erreicht haben, verankert uns die Übernahme von PatentMaker noch tiefer im EPO-Ökosystem. Gemeinsam bauen wir eine Plattform, die Patentfachleuten hilft, schneller zu arbeiten, effektiver zu kollaborieren und sich auf wertschöpfende Tätigkeiten über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu konzentrieren.“

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Bayerns Justizminister Georg Eisenreich hat das Ziel ausgegeben, in den kommenden Jahren 50.000 Urteile der bayerischen Justiz zu anonymisieren und zu veröffentlichen. Möglich wird das „Projekt 50k“ durch den Einsatz des neuen KI-Tools „ALeKS“. Dazu Minister Eisenreich: „Transparente und für die Öffentlichkeit zugängliche Urteile stärken das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in den Rechtsstaat und können helfen, Erfolgsaussichten in einem Verfahren einzuschätzen. Die breite Verfügbarkeit anonymisierter Urteile ist zugleich eine wichtige Voraussetzung für das Training von KI-basierten Modellen und wird Grundlage für neue Legal-Tech-Anwendungen sein.“

Die Software „ALeKS“ wurde seit dem 9. März 2026 erfolgreich beim Oberlandesgericht München getestet. Nun erfolgt eine Ausweitung auf weitere Nutzer in der Justizpraxis. Ob ein Urteil veröffentlicht wird, entscheidet die Richterin oder der Richter. Bei einer positiven Entscheidung wird im Anschluss das Urteil anonymisiert. Zuständig hierfür sind bei den Oberlandesgerichten angesiedelte zentrale Anonymisierungsstellen, die bis zum 1. Juli aufgebaut werden. Dort führen Servicemitarbeiter nach der automatisierten Anonymisierung der Entscheidungen mit „ALeKS“ noch eine manuelle Qualitätssicherung durch. „ALeKS“ erleichtert die Herausgabe von Urteilen, da es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern viele Stunden händisches Anonymisieren erspart.

In Deutschland ergehen jedes Jahr hunderttausende Urteile, aber nur ein sehr kleiner Teil davon (nach Schätzungen etwa drei Prozent) ist danach in öffentlichen Datenbanken nachzulesen. Dazu Minister Eisenreich: „Es kostet sehr viel Zeit, wenn eine Richterin oder ein Richter ein Gerichtsurteil veröffentlichen will. Zum Schutz der Verfahrensbeteiligten mussten bislang alle sensiblen Daten wie Namen, Geburtsdaten oder Adressen manuell in der Akte anonymisiert werden. Unser neues Anonymisierungstool erledigt das in Sekunden. Dadurch entlasten wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erheblich, beschleunigen die Veröffentlichung von Urteilen und fördern zugleich die Transparenz sowie den Zugang zum Recht.“

Auch wenn die generelle Bewegung hin zu deutlich mehr veröffentlichten Urteilen als positiv zu bewerten ist, besteht trotzdem die berechtigte Frage, warum der jeweils einzelne Richter oder Richterin über die Veröffentlichung entscheidet und welche Kriterien hier zugrunde gelegt werden.

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Neue KI-News von der internationalen Wirtschaftskanzlei Kirkland & Ellis. Nachdem die Kanzlei ankündigte, 500 Millionen US-Dollar in eine eigene KI-Plattform zu investieren, wurde jetzt eine Partnerschaft mit einem der führenden KI-Unternehmen der Welt bekanntgegeben:

Der Datenanalyse-Spezialist Palantir und Kirkland & Ellis haben eine mehrjährige Partnerschaft angekündigt. Gemeinsam entwickeln die Unternehmen eine KI gestützte Plattform, die den Fundraising Prozess im Private Equity Markt grundlegend modernisieren soll. Die Lösung basiert auf Palantirs Artificial Intelligence Platform und wird exklusiv von Kirkland & Ellis genutzt.

Ziel ist es, die Erfahrung und das Fachwissen führender Partner der Kanzlei in einer digitalen Plattform verfügbar zu machen. Mehr als 1.000 Anwältinnen und Anwälte der Investment Funds Group sollen dadurch auf gebündeltes Expertenwissen zugreifen können. Die Plattform unterstützt unter anderem bei der Erstellung von Fondsdokumentationen, der Ausarbeitung individueller Investorenvereinbarungen, der Einhaltung regulatorischer Anforderungen sowie bei komplexen Transaktionen im Bereich Private Equity.

Reaktion auf steigende Komplexität im Markt

Private Equity Gesellschaften stehen zunehmend vor der Herausforderung, große Mengen an Informationen, historische Transaktionsdaten und individuelle Anforderungen von Investoren über verschiedene Rechtsräume hinweg zu verwalten. Die neue Plattform soll diese Daten in einem zentralen System zusammenführen und Arbeitsabläufe deutlich effizienter gestalten.

Erica Berthou, Partnerin und Mitglied des Global Executive Committee von Kirkland & Ellis, betonte die strategische Bedeutung des Projekts: „Es wurde für uns entscheidend, unser institutionelles Wissen und die Erfahrung unserer Partner in ein KI System zu integrieren.“ Gleichzeitig könne die Technologie den komplexen Fundraising Prozess deutlich beschleunigen und effizienter machen.

Teil einer umfassenden KI Strategie

Die Kooperation ist Teil einer deutlich größeren KI-Offensive von Kirkland & Ellis. Erst vor wenigen Tagen kündigte die Kanzlei Investitionen von insgesamt 500 Millionen US Dollar in den Aufbau eigener KI Systeme an. Mehr als 100 Millionen US Dollar sollen bereits im laufenden Jahr investiert werden. Damit handelt es sich um eines der bislang größten bekannten KI-Investitionsprogramme in der internationalen Rechtsbranche.

Im Gegensatz zu vielen anderen Anbietern bleibt die entwickelte Plattform exklusiv für Kirkland & Ellis. Die Technologie soll nicht an andere Kanzleien verkauft werden und dient ausschließlich der internen Nutzung sowie der Betreuung der eigenen Mandanten.

Bedeutung für Unternehmen

Die Partnerschaft zeigt, wie sich der Einsatz von KI zunehmend von allgemeinen Assistenzsystemen hin zu hochspezialisierten Plattformen entwickelt. Statt standardisierte Lösungen einzusetzen, investieren führende Organisationen verstärkt in eigene Systeme, die internes Wissen, Prozesse und Erfahrungen digitalisieren und skalierbar machen. Für Kanzleien könnte dies ein wichtiger Hinweis darauf sein, wie sich Wissensarbeit und professionelle Dienstleistungen in den kommenden Jahren verändern werden.

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Die US-Wirtschaftskanzlei Vorys, Sater, Seymour and Pease, die auch ein Büro in Berlin unterhält, führt KI-basierte „Partner-Personas“ ein, die ihre Associates beim Lernen und bei der Dokumentenarbeit unterstützen sollen. Die digitalen Zwillinge wurden gemeinsam mit dem Stanford Law School Innovation Lab liftlab entwickelt und basieren derzeit auf 19 Partnern der Kanzlei. Nach einer mehrmonatigen Pilotphase werden die Systeme nun kanzleiweit ausgerollt.

Anders als viele generative KI-Anwendungen werden die Personas nicht mit Schriftsätzen oder Mandatsdokumenten trainiert. Stattdessen beruhen sie auf ausführlichen Interviews, in denen die Partner ihre Denkweisen, Werte, Erfahrungen und Entscheidungsprozesse erläutern. Ziel ist es, die individuelle Herangehensweise einzelner Anwälte digital abzubilden.

Associates können die KI-Personas nutzen, um Entwürfe prüfen zu lassen, strategisches Feedback einzuholen oder die Perspektive bestimmter Partner auf rechtliche Fragestellungen zu simulieren. Nach Angaben der Kanzlei wurden die Systeme bereits eingesetzt, um Argumentationslinien für Schriftsätze weiterzuentwickeln, Patentanalysen zu vertiefen und Transaktionsdokumente auf potenzielle Prozessrisiken zu untersuchen.

„Es ist fast so, als hätte man eine niedrig aufgelöste Karte des Gehirns einer Person“, sagte Nate Jedinak, Senior Director of Software, Data and Innovation bei Vorys. Partner Scott Powell berichtete, die Antworten seiner KI-Persona hätten seine eigene Denkweise überraschend präzise widergespiegelt.

Bemerkenswert ist dabei der Ansatz der Kanzlei, bewusst individuelle Anwaltspersönlichkeiten statt eines allgemeinen „Super-Anwalts“ abzubilden. Nach Ansicht von Vorys liefern die unterschiedlichen Erfahrungen, Spezialisierungen und Arbeitsstile der Partner wertvollere Erkenntnisse als ein standardisiertes Expertenmodell.

Die Initiative adressiert zugleich eine der zentralen Herausforderungen des Rechtsmarkts: Wie lassen sich junge Juristinnen und Juristen ausbilden, wenn generative KI zunehmend typische Einstiegsaufgaben automatisiert? Die Kanzlei sieht die Personas deshalb ausdrücklich als digitales Mentoring-Instrument. Sie sollen Wissenstransfer, Ausbildung und Zusammenarbeit verbessern, nicht jedoch menschliche Anwälte ersetzen.

Parallel arbeitet liftlab an weiteren KI-gestützten Trainingsumgebungen für Kanzleien. Künftig sollen Associates etwa Verhandlungen, Due-Diligence-Prozesse oder Mandantengespräche in realitätsnahen Simulationen trainieren können.

Mit dem Projekt gehört Vorys zu den ersten Wirtschaftskanzleien, die generative KI nicht primär zur Automatisierung juristischer Arbeit einsetzen, sondern gezielt zur Skalierung von Erfahrung, Ausbildung und Mentoring innerhalb der Organisation.

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OpenAI baut seine Aktivitäten im Legal Tech Bereich weiter aus und hat Jason Boehmig, Mitgründer der Vertragsmanagement Plattform Ironclad, als Verantwortlichen für den neuen Geschäftsbereich Legal verpflichtet. Damit verstärkt das Unternehmen seine Ambitionen im schnell wachsenden Markt für KI-gestützte Rechtslösungen und positioniert sich zunehmend im Wettbewerb mit anderen Technologieanbietern, die bereits spezialisierte Angebote für Kanzleien und Unternehmensrechtsabteilungen entwickelt haben.

Erfahrener Legal Tech Unternehmer wechselt zu OpenAI

Boehmig gründete Ironclad im Jahr 2014 gemeinsam mit Cai Wangwilt. Zuvor war er als Wirtschaftsanwalt bei Fenwick & West tätig. Unter seiner Führung entwickelte sich Ironclad zu einem der bekanntesten Anbieter für digitales Vertragsmanagement.

Zum Beginn seiner neuen Tätigkeit betonte Boehmig, dass sich die Rechtsbranche in einer Phase tiefgreifender Veränderungen befinde. Kanzleien würden ihre Organisationen für die kommenden Jahrzehnte neu ausrichten, während General Counsel und Legal Operations Teams verstärkt die Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz prüfen. Gleichzeitig wachse das Engagement von Anwaltskammern, Pro Bono Organisationen und Legal Tech Unternehmen für einen verantwortungsvollen Einsatz der Technologie.

Eigene Lösungen für juristische Anwendungsfälle erwartet

Die Verpflichtung von Boehmig gilt als deutliches Signal für den Ausbau von OpenAIs Aktivitäten im Rechtsmarkt. Branchenbeobachter gehen davon aus, dass das Unternehmen künftig spezialisierte KI-Lösungen für juristische Arbeitsabläufe entwickeln wird. Diskutiert wird unter anderem eine mögliche Produktlinie unter dem Namen „Codex for Legal“ (wir berichteten darüber neulich), die Rechtsabteilungen und Kanzleien bei Recherche, Dokumentenprüfung und weiteren juristischen Prozessen unterstützen könnte.

Wettbewerb im Rechtsmarkt gewinnt an Dynamik

Der Markt für KI im juristischen Umfeld entwickelt sich derzeit mit hoher Geschwindigkeit. Kanzleien, Rechtsabteilungen und Verlage investieren zunehmend in entsprechende Technologien, während große Technologiekonzerne ihre Angebote immer mehr auch auf juristische Anwendungsfälle ausrichten (siehe dazu auch Anthropic greift mit „Claude for Legal“ nach dem Kernmarkt der Rechtsberatung). Die Verpflichtung von Jason Boehmig unterstreicht, dass OpenAI in diesem Marktsegment künftig eine deutlich stärkere Rolle einnehmen möchte.

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Wenn heute über Künstliche Intelligenz in der Rechtsbranche gesprochen wird, geht es fast immer um dasselbe: Wie bringen wir ein neues Werkzeug in eine bestehende Kanzlei? Welches Tool kaufen wir ein, welchen Workflow ergänzen wir, wo sparen wir ein paar Stunden? Das sind legitime Fragen, aber es sind die Fragen einer Welt, die KI als Zusatz begreift. Als etwas, das man oben aufsetzt, nachdem die eigentliche Maschine längst gebaut ist.

Wir bei Compound Law haben uns von Anfang an eine andere Frage gestellt: Wie würde eine Kanzlei aussehen, wenn man sie heute, mit den Werkzeugen von heute, von Grund auf neu denken würde? Nicht eine Kanzlei mit KI, sondern eine Kanzlei, deren Betriebssystem von der ersten Zeile an agentisch gedacht ist. Wir nennen dieses Prinzip Agentic First. Es ist kein Feature und kein Marketingbegriff, sondern die Art, wie bei uns juristische Arbeit entsteht.

Was „Agentic First“ wirklich bedeutet

Agentic First heißt für uns: Jeder Schritt unserer Arbeit ist von vornherein so gestaltet, dass KI-Agenten ihn ausführen, vorbereiten oder verbessern können, und der Mensch genau dort eingreift, wo seine Urteilskraft den größten Unterschied macht. Wir automatisieren nicht einzelne Aufgaben in einem ansonsten klassischen Kanzleibetrieb. Wir bauen den Betrieb selbst als ein System aus Menschen und Agenten, die ineinandergreifen.

Der Unterschied ist fundamental. Wer KI nachträglich in alte Prozesse einbaut, bekommt eine etwas schnellere Version des Alten. Wer von vornherein agentisch denkt, kann Dinge tun, die im alten Modell nicht vorgesehen waren: Wissen aus jedem Mandat strukturiert in das nächste tragen, wiederkehrende Muster nicht nur erkennen, sondern in eigene Werkzeuge gießen. Die Architektur entscheidet, was möglich ist, nicht das einzelne Tool.

Die Architektur: vom Eingang bis zum Output

Am greifbarsten wird das, wenn man unserem Weg folgt, den eine Mandantenanfrage bei uns nimmt.

Eingang. Jede Anfrage, ob Vertrag, Compliance-Frage oder arbeitsrechtliches Thema, läuft bei uns in eine strukturierte Aufnahme. Schon hier ordnet das System ein: Worum geht es, welche Dokumente hängen dran, welcher Kontext aus der bisherigen Zusammenarbeit ist relevant? Wir starten nicht bei null, sondern mit dem gesammelten Wissen über das Unternehmen, seine Branche und seine bisherigen Fälle.

Bearbeitung. Aus der Aufnahme heraus arbeiten Agenten die Anfrage vor: Sie recherchieren, ziehen einschlägige Normen und Präzedenzfälle heran, erstellen erste Entwürfe, prüfen Vertragsklauseln gegen unsere Standards. Was entsteht, ist kein fertiges Mandantenergebnis, sondern eine hochwertige Vorlage, auf der unsere Anwältinnen und Anwälte aufsetzen.

Loops. Hier liegt der eigentliche Kern. Zwischen Mensch und System läuft eine Schleife: Die juristische Prüfung korrigiert, schärft, verwirft, ergänzt, und jede dieser Korrekturen fließt zurück. Das Ergebnis wird nicht nur besser, das System lernt, warum es besser wird. Eine Klausel, die ein erfahrener General Counsel anders formuliert, ein Argument, das in der Recherche fehlte, ein Risiko, das übersehen wurde: All das wird nicht einmalig behoben, sondern in die Architektur zurückgespielt. Beim nächsten ähnlichen Fall ist es bereits Teil der Vorlage.

Automatisierung. Aus diesen Schleifen kristallisiert sich mit der Zeit heraus, was sich wirklich wiederholt, und genau das automatisieren wir, nicht spekulativ, sondern beweisgestützt durch bereits bearbeitete Fälle. Standardvorgänge, die früher jeden Anwalt Zeit kosteten, werden zu verlässlichen, geprüften Bausteinen. Die freigewordene Zeit fließt dorthin, wo sie zählt: in die schwierigen, strategischen, unternehmenskritischen Fragen.

Output und zurück. Das geprüfte Ergebnis geht an den Mandanten. Aber der Kreis schließt sich nicht beim Versand. Was wir gelernt haben, pushen wir zurück ins System: in die Vorlagen, in die Automatisierungen, in das Kontextwissen über den Mandanten. Jeder Fall macht den nächsten besser. Eine klassische Kanzlei wird mit jedem Mandat erfahrener in den Köpfen einzelner Anwälte. Wir werden mit jedem Mandat besser als Organisation.

Warum wir das können

Eine solche Architektur baut man nicht nebenbei. Sie verlangt, dass juristische Exzellenz und technologische Tiefe gleichberechtigt am selben Tisch sitzen, nicht als Dienstleister und Auftraggeber, sondern als Gründerteam.

Marko und Mohit bringen genau diese technologische DNA mit. Beide gehörten zur Frühphase von Trade Republic, einem der prägendsten europäischen Fintechs der letzten Jahre: Marko als erster Product Hire, Mohit als erster Engineering Lead. Sie wissen, wie man aus einer Idee ein Produkt baut, das Millionen Menschen verlässlich nutzen, und wie man Systeme entwirft, die mit dem Unternehmen skalieren, statt es zu bremsen. Komplexe, regulierte Prozesse in robuste Architektur zu übersetzen, das ist exakt das, was eine Kanzlei braucht, die mehr sein will als die Summe ihrer Stunden.

Auf der juristischen Seite steht die Erfahrung aus beiden Welten, die unsere Mandanten verbindet: erst die Schule einer der führenden deutschen Wirtschaftskanzleien, Gleiss Lutz, dann fünf Jahre als General Counsel in einem wachsenden Scale-up. Diese Doppelperspektive, die Präzision der Großkanzlei und der Pragmatismus der internen Rechtsabteilung, prägt, wie wir Recht denken. Wir kennen die kompromisslose Anforderung an Qualität und den Alltag eines Unternehmens, das nicht auf ein Gutachten warten kann, sondern Antworten braucht, um weiterzubauen.

Diese Mischung ist kein Zufall, sondern Voraussetzung. Ohne tiefes Tech-Verständnis bleibt KI in der Kanzlei ein eingekauftes Tool, das niemand wirklich beherrscht. Ohne tiefe juristische Erfahrung wird Automatisierung gefährlich. Wir bauen beides in dieselbe Organisation und denken die Kanzlei deshalb agentisch, statt sie nur digital zu lackieren.

Vom Service zum Produkt

Der vielleicht spannendste Effekt dieser Architektur zeigt sich dort, wo Beratung aufhört, ein einmaliger Service zu sein, und anfängt, ein Produkt zu werden.

Ein Beispiel aus unserer Arbeit mit einem Mandanten aus der Solarbranche. Wie viele schnell wachsende Unternehmen stand er vor einer Aufgabe, die einzeln juristisch nicht schwierig, in der Masse aber kaum beherrschbar war: das Management einer Vielzahl gleichgelagerter Ansprüche, Claim Management im besten Sinne. Jeder Fall folgte demselben Muster und verlangte dieselbe Sorgfalt; in Summe band das enorme Ressourcen.

Eine klassische Kanzlei hätte diese Fälle abgerechnet, Stunde um Stunde, Fall um Fall. Wir haben stattdessen genau das getan, wofür unsere Architektur gemacht ist: das wiederkehrende Muster erkannt, in den Loops geschärft und daraus ein maßgeschneidertes Werkzeug gebaut, das die Fälle strukturiert verarbeitet, und das wir dem Mandanten über ein Dashboard direkt zur Verfügung stellen. Er sieht nicht mehr nur unser Ergebnis, sondern den Stand jedes Vorgangs, kann steuern und behält den Überblick. Aus einer Dienstleistung ist eine Lösung geworden, die im Unternehmen lebt.

Das ist die logische Konsequenz von Agentic First: Wer juristische Arbeit als System begreift, kann aus Service an der richtigen Stelle ein Produkt machen: eine Komplettlösung aus Beratung und Werkzeug. Für den Mandanten heißt das schnellere Bearbeitung, mehr Transparenz und Kosten, die nicht mit jedem Fall linear weiterwachsen.

Was sich nicht ändert: die Qualität

Ein Punkt ist uns dabei wichtig: Die Technologie ist bei uns kein Produkt für den Mandanten und kein Selbstzweck, sondern ein interner Hebel. Jedes Ergebnis, das unser Haus verlässt, ist von erfahrenen Anwältinnen und Anwälten, von General Counsels, geprüft. Die Architektur macht uns schneller, günstiger und skalierbarer; das Qualitätsversprechen bleibt unangetastet.

Genau das trägt unsere Positionierung als externe Rechtsabteilung für wachsende Unternehmen: integriert statt punktuell, mit festen Ansprechpartnern, einer Antwortzeit von einer Stunde und transparenten Festpreisen, die sich an den Kosten eines internen Legal Counsels orientieren, nicht an klassischen Kanzleistundensätzen.

Ein Ausblick

Die Rechtsbranche steht an einem Wendepunkt. Die spannende Frage ist nicht mehr, ob KI die juristische Arbeit verändert, sondern wie tief man bereit ist, die eigene Organisation dafür neu zu denken. Man kann KI als schnelleres Pferd benutzen. Oder man kann das Auto bauen.

Wir haben uns für Letzteres entschieden, nicht aus Technikbegeisterung, sondern weil wir überzeugt sind, dass wachsende Unternehmen eine Rechtsberatung verdienen, die mit ihnen Schritt hält: schnell, integriert, verlässlich und mit jedem Fall ein Stück besser. Agentic First ist für uns kein Endpunkt, sondern ein Anfang. Und wir bauen jeden Tag daran weiter.

Autor: Julian Jantze ist Gründer von Compound Law, einer AI-First-Kanzlei für wachsende Unternehmen. Als ehemaliger General Counsel von Zenjob begleitete er das Unternehmen durch Finanzierungsrunden, internationale Expansion und die Transformation zur SE. Bei Compound Law verbindet er Kanzlei- und Inhouse-Erfahrung mit dem Ziel, Rechtsberatung durch Technologie neu zu denken.

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