Was genau machst du eigentlich und wie erklärst du das jemandem, der noch nie von deiner Rolle gehört hat?

Peter: Ich baue Brücken zwischen Technologie und Recht. Im Kern sorge ich dafür, dass unsere Juristen die besten digitalen Werkzeuge an die Hand bekommen, um ihre Arbeit schneller, besser und mit weniger Reibungsverlusten zu erledigen. Das heißt konkret: Ich evaluiere neue Technologien – von KI-Anwendungen bis zu Vertragsmanagement-Systemen –, entwickle eine Strategie, wie wir sie sinnvoll einsetzen, und begleite die Einführung. Gleichzeitig bin ich aber selbst Jurist und arbeite operativ an strategischen IT- und Technologieverträgen. Das hilft enorm, weil ich die Schmerzpunkte meiner Kollegen aus eigener Erfahrung kenne.

Martin: Mein Job ist es, juristischen Kollegen dabei zu helfen, effizienter zu werden. Dafür gehen wir in der Regel so vor: Wir schauen uns die Prozesse an und erheben Daten. Darauf aufbauend überlegen wir gemeinsam, wie man das effizienter gestalten kann, entwickeln Lösungen und setzen sie um.

Wo fängt deine Rolle an und wo hört sie auf? Wo übernimmt der andere?

Peter: Mein Fokus liegt auf der technologischen Seite: Welches Tool löst welches Problem und wie integrieren wir es? Martin bringt die Struktur und das methodische Projektmanagement – er stellt sicher, dass aus einer guten Idee ein sauberes Projekt wird. Ich liefere oft den Impuls und die technische Richtung, Martin sorgt dafür, dass es auf die Straße kommt. In der Realität arbeiten wir aber sehr eng Hand in Hand.

Wann hast du erstmalig gemerkt: Diese Rolle wird wirklich gebraucht?

Martin: Schon in meinen ersten Jobs auf der Kanzlei-Seite wurde mir klar: Wenn man Prozesse wirklich verändern möchte, braucht man Personen, die sich voll darauf konzentrieren. Die besten Ideen versanden, wenn sich niemand hauptverantwortlich darum kümmert. Bei Law & Integrity war der Bedarf noch deutlicher: eine große Rechtsabteilung, unterschiedliche Arbeitsweisen und der Wunsch, effizienter zu werden. Da braucht es jemanden, der die Fäden zusammenhält.

Welche Kompetenz brauchst du am meisten und welche hättest du dir nie zugetraut?

Martin: Ein großes Maß an Kreativität und die Fähigkeit, sich in andere Perspektiven hineinzuversetzen. Die Kreativität hilft dabei, verschiedene Lösungen für Herausforderungen zu finden. Empathie für andere Interessen schafft Vertrauen in die Transformation und hilft bei der Kompromissfindung. Was ich mir nie zugetraut hätte: mit Entwicklern und IT-Experten auf Augenhöhe über technische Lösungen zu diskutieren. Aber je tiefer man einsteigt, desto mehr merkt man: Es geht nicht darum, selbst zu programmieren, sondern darum, die richtigen Fragen zu stellen und Brücken zwischen den Welten zu bauen.

Peter: Am meisten brauche ich Überzeugungskraft – oder genauer gesagt: die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Technologische Veränderung scheitert selten an der Technik, sondern an den Menschen. Was ich mir nie zugetraut hätte: Produktmanagement. Ich muss heute Anforderungen priorisieren, Roadmaps mitgestalten und mit Entwicklerteams über Features diskutieren. Gleichzeitig muss ich zwischen internen Stakeholdern wie der IT und der Sicherheit auf der einen und den Entwicklern auf der anderen Seite vermitteln. Das hat mir niemand im Jurastudium beigebracht, aber es macht mir mittlerweile große Freude.

Was ist der häufigste Irrtum über deine Rolle?

Peter: Dass ich der IT-Support bin. Manche Kollegen denken, ich helfe bei Laptop-Problemen. In Wirklichkeit arbeite ich strategisch: Wie soll die Rechtsabteilung in fünf Jahren arbeiten? Der zweite Irrtum: dass man als Legal Tech Officer kein richtiger Jurist mehr sei. Das Gegenteil ist der Fall – ich arbeite selbst an komplexen Verträgen.

Martin: Das mit dem IT-Support kann ich bestätigen. Daneben denken viele Kollegen, dass wir für alle möglichen anderen administrativen Tätigkeiten zur Verfügung stehen. In diesen Fällen verweise ich freundlich auf die Assistenz.

Wie überzeugt man Juristinnen und Juristen, Dinge anders zu machen?

Peter: Indem man nicht von oben herab kommt, sondern auf Augenhöhe. Juristen sind analytische Menschen – sie wollen verstehen, warum etwas besser sein soll. Am wirksamsten ist es, wenn man ihnen die neue Lösung einfach zeigt. Ein konkretes Beispiel aus ihrem Alltag, bei dem sie sehen: Das spart mir jeden Tag zwanzig Minuten – das überzeugt mehr als jede PowerPoint-Präsentation. Und ganz wichtig: Man muss ehrlich sein über die Grenzen. Wenn ich sage, ein Tool kann etwas nicht, glauben mir die Kollegen beim nächsten Mal, wenn ich sage, es kann etwas.

Martin: In der Regel sind unsere Kollegen offen für gute Argumente, die mit Daten belegt sind. Deshalb ist es mir wichtig, alle wesentlichen Entscheidungen auf konkreten Piloten, Tests und Business Cases zu fundieren, um Gegenargumenten den Wind aus den Segeln zu nehmen. Wenn man das gut darstellt, kann man die Kollegen überzeugen. Außerdem ist es wichtig, die Kollegen an vielen Stellen direkt einzubinden und möglichst transparent zu sein. Wenn die Kollegen selbst merken, dass es sinnvoll ist, etwas anders zu tun, weil sie sich tiefer damit auseinandergesetzt haben, steigert das die Chance auf einen erfolgreichen Veränderungsprozess.

Wie sieht deine Rolle in fünf Jahren aus und braucht es sie dann überhaupt noch?

Peter: Die Rolle wird man definitiv noch brauchen, aber sie wird sich verändern. Heute geht es viel darum, den ersten Kontakt zwischen Juristen und neuer Technologie herzustellen. In fünf Jahren werden KI-Anwendungen selbstverständlicher Bestandteil des juristischen Alltags sein. Dann wird es weniger um Einführung gehen und mehr um Orchestrierung – also darum, wie verschiedene Systeme zusammenspielen und wie wir sicherstellen, dass die Qualität stimmt. Die Brücke zwischen Recht und Technologie wird eher wichtiger werden.

Martin: Ich sehe das ähnlich. Transformation passiert auch mit KI nicht von heute auf morgen. Zwar sind wir in einigen Bereichen schneller unterwegs, doch ich vermute stark, dass wir an ähnlichen Themen arbeiten werden, aber auf einem höheren Level und mit größerer Komplexität. Dass wir nach wie vor als Vermittler mit unseren Kollegen zusammenarbeiten, wird sich nicht ändern.

Im Interview: Dr. Peter Schichl ist Chief Legal Tech Officer im Bereich „Law & Integrity“ der Deutschen Telekom.

Im Interview: Martin Kammandel ist Head of Legal Operations im Bereich „Law & Integrity“ der Deutschen Telekom.

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Bundestagspräsidentin Julia Klöckner verleiht am 10. November 2026 den Medienpreis Parlament 2026 des Deutschen Bundestags. Eine neunköpfige Fachjury hat aus den insgesamt 42 eingereichten Beiträgen drei journalistische Arbeiten ausgewählt, die für die Auszeichnung infrage kommen. Für den Medienpreis Parlament 2026 sind nominiert: Julia Emmrich, Jochen Gaugele, Podcast „Meine schwerste Entscheidung“, FUNKE-Mediengruppe, 2025 Steffen Haug, Denise Jacobs, „Inside CDU“, ZDF-Streaming-Portal, 6. Mai 2025 Stephan Lebert, Caterina Lobenstein, „‚Ich merkte: Volker kriegt das nicht hin. Da habe ich ihn untergehakt‘“, DIE ZEIT, 30. Dezember 2025 Mit der seit 1993 vergebenen Auszeichnung würdigt der Deutsche Bundestag herausragende journalistische Arbeiten, die zur Beschäftigung mit Fragen des Parlamentarismus anregen und zu einem vertieften Verständnis parlamentarischer Abläufe, Arbeitsweisen und Themen beitragen. Die eingereichten Arbeiten für den Medienpreis 2026 mussten zwischen dem 1. Januar und dem 31. Dezember 2025 in Tages- oder Wochenzeitungen und in Online-Medien erschienen oder in Rundfunk oder Fernsehen ausgestrahlt worden sein. Der Preis ist mit 5.000 Euro dotiert. Der von Bundestagspräsidentin Julia Klöckner berufenen Fachjury gehören an: Dr. Helene Bubrowski (Table Media/Juryvorsitzende), Katharina Hamberger (Deutschlandfunk), Miriam Hollstein (BILD), Andrea Kümpfbeck (Augsburger Allgemeine), Micky Beisenherz (u.a. Nachrichten-Podcast „Apokalypse & Filterkaffee“), Dr. Eckart Lohse (FAZ), Markus Preiß (ARD-Hauptstadtstudio), Jörg Quoos (Funke Zentralredaktion) und Steffen Schwarzkopf (Welt TV).

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