Der Markt für wirtschaftsrechtliche Beratung ist im Wandel: Konzerne, große Unternehmen und KMU setzen zunehmend auf strukturierte Ausschreibungen, um Anwaltsleistungen transparenter und kontrollierbarer zu vergeben. Doch wie gelingt es Kanzleien, in diesem wettbewerbsintensiven Umfeld zu überzeugen? Der Beitrag analysiert die Erwartungen der Mandanten, typische Fehler bei Pitches und die wachsende Bedeutung von Vertrauen, Know-how-Transfer und flexiblen Honorarmodellen. Ein Must-Read für Anwälte, die sich erfolgreich im Ausschreibungsdschungel behaupten wollen.

1. Ausgangslage

Der Markt für Dienstleistungen von Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern im Wirtschaftsrecht gliedert sich seit längerem in drei Segmente:

• Aufträge großer, international aufgestellter, oft börsennotierter Konzerne aus dem In- und Ausland,
• Große, häufig exportintensive Unternehmen im Inland (über 1 Milliarde € Umsatz),
• Kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU).

2. Die Sicht der Mandanten

2.1. Konzerne

Konzerne verfügen über große Rechtsabteilungen und bieten größere Beratungsaufträge, vor allem im Bereich von Projekten einigen ausgewählten großen Sozietäten im Rahmen von Ausschreibungen (Pitches) an. Man versteht die Dienstleistungen im Bereich Recht, Wirtschaft und Steuern nicht anders als jede andere Beratungstätigkeit für das Unternehmen und versucht, sie den gleichen Regeln zu unterwerfen, wie den Einkauf von Wirtschaftsgütern. In der Praxis ist das nicht so leicht wie auf dem Papier. Zwischen den Juristen der Rechtsabteilung und den Rechtsanwälten entsteht immer eine besonders enge, von gegenseitigem Vertrauen geprägte Beziehung, die sich beim Verhandeln mit Einkaufsmanagern nicht ohne weiteres einstellt. Wenn die für den Einkauf zuständigen Manager ihre Auswahl ohne Beratung mit den zuständigen Juristen treffen, wird die Sache schief gehen. Wer sich als Anwalt einer solchen Situation gegenübersieht, sollte sich fragen, ob er an einer unkoordinierten Ausschreibung überhaupt teilnehmen soll.

2.2. Große Unternehmen

Die großen inländischen Unternehmen haben früher ihre Anwälte meist durch unmittelbar Kontakte von Aufsichtsräten, Vorständen oder Fachbereichsleitern gefunden. Ihre Rechtsabteilungen waren bisher oft nicht groß genug, um Ausschreibungen durchführen zu können. Zwischenzeitlich hat man verstanden, dass die Mandatierung großer Sozietäten auch wegen der damit verbundenen Honorarvolumina professioneller gemacht werden muss. Hier orientiert man sich also am Verhalten der Konzerne und veranstaltet jedenfalls bei größeren Projekten oder langfristig angelegten Aufgaben Ausschreibungen.

2.3. Kleine und mittlere Unternehmen

Bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen hat diese Praxis bisher noch nicht sehr oft Eingang gefunden. Aber auch hier verwendet der Leiter der Rechtsabteilung häufig bestimmte Auswahlkriterien oder hat einen Verfahrensablauf definiert, durch den die Auswahl eines bestimmten Anwaltsbüros objektiviert und nachvollziehbar gemacht werden kann.

All diese Maßnahmen haben den Zweck, die früher nahezu zufällige Vergabe Großaufträge mit entsprechend großen Budgets kontrollierbar und beherrschbar zu machen. Auch große Rechtsabteilungen können sich von mächtigen Sozietäten dominiert fühlen und entgegen gelegentlich gehörter Meinungen sind ihre Alternativen keinesfalls so groß, wie man annehmen sollte: Schon wegen möglicher Interessenkonflikte kommt immer nur einer Handvoll Büros infrage, die so leistungsfähig sind, wie der Auftrag es erfordert. Ist man mit der Leistung des einen nicht zufrieden, mag das andere nicht viel besser arbeiten. Vor allem in den Ländern des Common Law (Großbritannien (ohne Schottland), USA, Australien usw.), in dem die Rechtslage weit komplexer und schwieriger zu ermitteln ist als in den Ländern des rechtssystematisch viel stärker ausgebildeten Civil Law (Europa, Südamerika, Teile von Asien), können auch große Auftraggeber eine problematische Abhängigkeit von ihren Anwälten fühlen. So versuchen sie, die Vergabe der Aufträge und die Kontrolle der Ergebnisse besser in die Hand zu bekommen. Bei kleineren Unternehmen finden sich diese Motive aus naheliegenden Gründen verstärkt vor.

3. Die Sicht der Sozietäten

Die Sicht der Sozietäten wird durch den Wettbewerb unter ihnen bestimmt. Während sie früher überwiegend einheitlich General Practice im Wirtschaftsrecht betrieben haben, finden sich nun differenzierte Schwerpunkte, die einzelne Sozietäten besonders pflegen, während sie andere Themen ganz ausgliedern oder ihnen weniger Bedeutung zugemessen. Die Folge: Bei einer Ausschreibung bewerben sich nicht alle Sozietäten um alles und auf einmal erhalten auch mittelgroße Büros die sich als Boutique definieren, Chancen gegenüber sehr viel größeren Konkurrenten, weil sie vertiefte Erfahrungen und Fachkenntnisse nachweisen können. Dadurch verschärft sich der Wettbewerb und Ausschreibungen sind geeignete Werkzeuge, um sich positiv zu bewähren. Das Problem: Der Aufwand ist erheblich.

4. Vertriebskosten

Anwälte waren es bisher selten gewohnt, »Vertriebskosten« in Rechnung zu stellen. Man kam auf sie zu und das Akquisitionsgespräch war oft Gegenstand anderer Aktivitäten. Bei einem Pitch ist für alle Beteiligten klar, worum es geht und entsprechend muss investiert werden. Geht man davon aus, dass ein Pitch insgesamt 100 Stunden Vorbereitungszeit bedeutet, und legt man nur einen internen Stundensatz von 150 € zu Grunde, dann sind das 15.000 €. Zehn vergebliche Pitches pro Jahr sind kein geringer Geldbetrag und sie zählen umso mehr, als bei einem erfolgreichen Pitch die verlorenen Vertriebskosten aus anderen Bewerbungen nicht kalkulatorisch einbezogen werden können.

5. Cross-selling

Komplexe Aufträge von Mandanten berühren in der Regel mehrere rechtliche Fachbereiche und in einigen Fällen sind mehrere unterschiedliche Berufsgruppen berührt. Dazu zählen neben den Rechtsanwälten nicht nur Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, sondern auch Ingenieure, Betriebswirte, Investmentbanker oder andere Spezialisten. Konzerne sind es gewöhnt, die Führung solcher Projekte selbst in der Hand zu halten und zu steuern. Schon bei mittelgroßen Unternehmen fehlt es oft an der Erfahrung und Fähigkeit, das zu tun. Also kann auf Anwälte die Aufgabe zukommen, Projekte zu steuern, die andere Fachleute mit einbeziehen.

Aber auch an der einfacheren Aufgabe, die juristischen Fachbereiche zu koordinieren (eine Aufgabe, die sie immer selbst übernehmen müssen), scheitern viele Büros. Sie kennen die damit verbundenen typischen Probleme des Cross-selling nicht. Sie bestehen vor allem daraus, dass die Führungsfrage nicht geklärt wird, so dass unklar bleibt, wer wem zuarbeiten soll. Ist das klar, weigern sich oft Partner, einem anderen Partner zuzuarbeiten, schicken ihre jüngeren Kollegen vor, die dann aber nicht über die nötige Erfahrung verfügen usw. Auch der Einfluss auf die interne Gewinnverteilung bleibt offen. All diese Fragen müssen aber intern geklärt sein, bevor man sich im Rahmen einer Ausschreibung bewirbt, denn sie wird Lücken und Fehler schonungslos aufdecken.

6. Vertrauen

Mandanten, die eine Ausschreibung machen, gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass jeder, der sich bewirbt, die für die Ausführung des Auftrages notwendigen Fachkenntnisse (auf hohem Niveau) mitbringt. Der Mandant muss dieses Vertrauen haben, weil er keine Chance hätte, die Tiefe des Know-hows zu überprüfen. Er wird dieses Vertrauen leichter fassen, wenn er vor einem ersten Auftrag belastungsfähige Referenzen erhält. Das ist aber wegen der Vertraulichkeit im Mandat nur in anonymisierter Form möglich. Die Manager von Einkaufsabteilungen verstehen diese und andere berufsrechtliche Probleme oft nicht.

Jede Maßnahme im Rahmen einer Ausschreibung muss sich deshalb darauf richten, diesen Vertrauensvorschuss zu bestätigen, niemals zu enttäuschen und bei Zweifeln schnell wiederzugewinnen.

Dabei geht es nicht nur um die Phase der Anbahnung, dieser Grundsatz gilt auch während der Durchführung bis hin zur Abrechnung und weiteren Rückfragen, die sich nach Abwicklung des Auftrages ergeben können. Der Mandant gewinnt aus ihm ein Gesamtbild, das ihn veranlassen wird, bei neuen Ausschreibungen die Sozietät wieder mit einzubeziehen oder fallen zu lassen.

7. Referenzen und Arbeitsproben

Das Vertrauen ist am einfachsten zu erringen, wenn man konkrete Referenzen über vergleichbare Projekte präsentieren kann und bereit ist, Arbeitsproben zur Verfügung zu stellen. Darunter kann man Checklisten, Schemata, Formate für Gutachten und vergleichbare Elemente verstehen, die in anderen Projekten gewonnen worden sind, aber auch in anonymisierter Form einen hinreichend konkreten Einblick in die Art und Weise und den formalen Aufbau des Beratungsprodukts geben. Jeder Fachmann kann daraus Rückschlüsse auf die zu erwartende Qualität ziehen.

8. Know-how und Know-how Transfer

Ein wichtiger Eckpunkt für die Bildung des Vertrauens ist die großzügige Überlassung von Know-how an den Mandanten, auch auf die Gefahr hin, dass er Teile davon künftig zu seinem eigenen Know-how macht und den Rat der Sozietät nicht mehr benötigt. Tatsächlich muss uns bewusst sein, dass nur ein schwer definierbarer Kern unseres Know-hows nicht allgemein verfügbar ist und auch dann, wenn wir ihn selbst erarbeitet haben, vielleicht nur eine kurze Halbwertzeit hat. Hinzu kommt ein weiteres Argument: Erst wenn wir die Mandanten in aller Offenheit zeigen, was wir überprüfen werden, kann er den Wert unserer Leistungen realistisch beurteilen und wird vor allem selbst auf eigene Fragen kommen, die er vorher gar nicht stellen konnte. Die Erfahrung zeigt, dass differenzierte Checklisten nur wenig Know-how preisgegeben, aber zu einer Vielzahl von relevanten neuen Fragen führen, die den Auftrag präzisieren – und manchmal auch ausweiten – können. Das Risiko, auf diese Weise Umsatz zu verlieren wird aber durch die Chance wettgemacht, neue Aufträge auf anderen Gebieten zu erhalten, weil der Mandant sieht: Hier ist Know-how, es wird mir überlassen und ich habe einen wirklichen Mehrwert davon erhalten.

Diesem Konzept steht das Problem gegenüber, dass Partner mit speziellem Know-how dieses oft nicht in einer Weise dokumentieren, dass es weitergegeben werden kann und dies auch aus wohlerwogenen Gründen ungern tun. Sie gefährden damit ihre Monopolstellung (auch innerhalb der Sozietät). Wie mit allen Monopolen muss man aber auch mit diesem sorgfältig umgehen. Man darf es nicht überziehen!

9. Honorarmodelle

Ausschreibungen zwingen viele Sozietäten darüber dazu, das einfache Modell des Stundenhonorars, wie sie es jahrzehntelang gewöhnt waren, zu überdenken. Immer mehr Mandanten verlangen die Aufteilung der Gesamtleistung in vier unterschiedliche Wertkategorien1:

• Standardaufgaben (z. B. due diligence)
• auf Kundenbedürfnisse angepasste Produkte (Customizing)
• Transfer wertvoller Erfahrungen (z. B. im Projektgeschäft)
• Entwicklung kreativer zukunftsgerichteter Modelle (z. B. Steuerrecht)

Sie sind nicht mehr bereit, für Standardaufgaben dieselbe Vergütung zu bezahlen, wie für kreative Leistungen.

Das führt nicht nur zu unterschiedlichen Stundensätzen und der bindenden Verpflichtung, bestimmte Aufgaben nur durch erfahrene Partner erledigen zu lassen, sondern auch in die Aufteilung des Gesamtprojekts in einzelne Module, die im Festpreis angeboten werden müssen. Natürlich wird man erwarten, dass der Festpreis eine Risikozuschlag enthält. Aber der Mandant sagt sich zu Recht: Wer viele vergleichbare Aufgaben schon gelöst hat, muss genügend Erfahrung haben, um den Festpreis so zu kalkulieren, dass er dabei keinen Verlust erleidet und der Mandant trotzdem ein Preisvorteil davon hat. In besonderen (aber seltenen) Fällen können auch erfolgsorientierte Anteile einer Vergütung sinnvoll sein. So etwa ein Zuschlag, wenn bei einem M&A-Projekt der Abschluss wirklich gelingt oder bei einem Verhandlungserfolg, den der Mandant selbst nicht erzielen konnte usw.

10. Typische Fehler der Rechtsanwälte bei Pitches

Der zentrale Fehler aller Bewerbungen besteht darin, keine hinreichend klare Vorstellung davon zu entwickeln, was der Mandant braucht. Dieser Fehler entsteht unvermeidbar, wenn man nicht genügend Erfahrung mit vergleichbaren Projekten hat. Dann wird man oft genug merken, dass bereits die Fragestellung des Mandanten fehlerhaft war: Er will vielleicht einen Immobilienkaufvertrag, hat aber die öffentlich-rechtliche Lage noch nicht hinreichend tief geklärt usw. Die im Vertrieb selbstverständliche Formel: »Der Köder muss dem Fisch schmecken, und nicht dem Angler« wird in anwaltlichen Beratungsverhältnissen regelmäßig verletzt. Außerdem finden sich:

• Übertriebene Selbstdarstellungen, vor allem am Anfang: Das ist ein Grundlagenfehler, der erstaunlich oft gemacht wird. Die Sozietät stellt sich und ihre (weltweiten!) Leistungen dar, was bei vielen Mandanten den Eindruck hinterlässt, die Sozietät sei von sich selbst berauscht. Richtig ist es, die eigenen Fähigkeiten nur in Bezug auf die geplante Aufgabenstellung darzustellen und möglichst klar zu zeigen, dass man sie in vergleichbaren Fällen schon bewältigt hat.
• Mangelhaft vorbereitete Unterlagen
• keine hinreichende Rücksicht auf die Interessen der Rechtsabteilung oder anderer Fachabteilungen (Einkauf!)
• undurchdacht Honorarmodelle
• keine überzeugende Teambildung
• schwache rhetorische Begabungen
• allzu viele Charts, Maps oder Checklisten. Das ist der zweite regelmäßige Fehler, auf den wir stoßen. Die Faustregel sagt: Um ein Chart zweckmäßig zu erläutern, braucht man etwa ein bis 2 Minuten, weil die Darstellung sonst zu hektisch wird. Auf keinen Fall sollte man mehr als 15 Minuten Redezeit einplanen, das reicht also für 7-8 Charts. Von dieser Zeit darf nur wenig auf die Selbstdarstellung verwendet werden. Und auf gar keinen Fall sollte man überziehen!

11. Typische Fehler der Mandanten bei Pitches

• Die Ausschreibung ist nicht ernst gemeint: Sie erfolgt nur zum Schein, während der künftige Auftragnehmer schon feststeht,
• es ist unklar, wer den Auftrag später vergeben wird (Vorstand, Aufsichtsrat, Rechtsabteilung, Fachabteilung?),
• die Ansprechpartner wechseln ständig,
• Der Verhandler hat keine Abschlussvollmacht vor allem nicht in Bezug auf Honorare,
• die Budgets, die zur Verfügung stehen, sind nicht definiert,
• der Auftrag ist zu vage formuliert und lässt sich nicht weiter konkretisieren – trotzdem werden Festpreise verlangt,
• die Personen, die den Auftrag verhandelt haben, sind später im Projekt nicht mehr zu sehen,
• es gibt keinen Eskalationsprozess bei aktuellen Problemen im Projekt,
• es werden unrealistische Haftungsübernahmen verlangt,
• Mitwirkung wird nur verbal versprochen, aber im Auftrag nicht ausformuliert,
• versprochene Mitwirkung wird nicht eingelöst.

12. Schulung und Controlling

Ausschreibungen belasten die internen Kapazitäten einer Sozietät ganz erheblich. Dies gilt vor allem, wenn die damit beauftragten Partner schon durch ihre Mandate ordentlich ausgelastet sind, die Aufgaben aber nicht delegieren können, weil die Aussichten auf einen Erfolg sonst zu niedrig sind und die jüngeren Kollegen erst durch eine Reihe (auch erfolgloser) Pitches lernen können, wie man es richtig macht.

Der größte Aufwand aber entsteht dadurch, dass Ausschreibungen in jedem Einzelfall individuell neu erfunden werden und nicht nach einem Format ablaufen, dass alle Beteiligten gut beherrschen und indem sie ihre Rollen finden. Ein solches Format ist wie folgt zu entwickeln:

• Die Basisschulung über richtiges Verhalten bei Ausschreibungen
• die Beratung bei einer konkreten Ausschreibung
• Definition der einzelnen Rollen
• Bildung der richtigen Teams unter Verteilung der Aufgaben
• Unterstützung bei Krisensituationen durch die Fachgruppenleiter
• Erstellung von Dokumentationen für das Management
• statistische Auswertungen von gelungenen und missgelungenen Pitches
• Definition von Budgets und Kontrolle der Kosten.

• 1. Markus Hartung: Rechtsrat ist (k)eine Ware – Anwaltlicher Rechtsrat zwischen Raketenwissenschaft und Commodity, Anwaltsblatt 2012,231-236