Cross-Selling (Querverkauf) soll aus schon vorhandenen Mandatsbeziehungen neue Verbindungen zum Kunden schaffen und dadurch sowohl Akquisitionskosten sparen als auch die Kundenbindung erhöhen.

1. Zusammenfassung der Ergebnisse

• Die entstehenden Leistungspakete führen zu neuen Beratungsprodukten, durch die die Sozietät sich von der Konkurrenz abheben kann.
• Durch die enge Zusammenarbeit mehrerer Fachgruppen beim gleichen Kunden wird deren interne Bindung verstärkt und neuer Teamgeist geschaffen.
• Das zentrale Problem bei der Einführung von Cross-Selling-Modellen besteht in zwei Eingangsschwellen, die erst überwunden werden müssen, bevor man durch gemeinsame Projekterfahrung zusammengeschweißt ist:
• Eine interne Eingangsschwelle ergibt sich aus möglichen Interessenkonflikten, der Sorge vor der Verwässerung der eigenen Beratungsqualität und der Frage nach den persönlichen Vorteilen, die die Beteiligten als Ausgleich für die persönliche Mühe erwarten dürfen, die sie zusätzlich aufwenden müssen.
• Extern geht es darum, den künftigen Mandanten davon zu überzeugen, dass die erste Eingangsstelle wirksam überwunden worden ist.
• Cross-Selling ist eine Führungsaufgabe, die ohne die aktive Unterstützung der führenden Manager der Sozietät kein Erfolg werden kann.
• Cross-Selling kann erst dann ein Erfolg werden, wenn eine hinreichend große Anzahl von Beteiligten sich an der praktischen Umsetzung beteiligt und so gemeinsame Projekterfahrung gewinnt.
• Wird die Aufgabe gelöst, entstehen erhebliche Vorteile für Kunden und alle Fachgruppen.

2. Der strategische Rahmen

2.1. Das Thema Cross-Selling

Cross-Selling bedeutet die Fähigkeit der Fachgruppen der Sozietät, die Leistungen der einen Fachgruppe den Mandanten anzubieten, die von einer anderen Fachgruppe bereits betreut werden. Die Fähigkeit zum Cross-Selling wird allgemein als wichtiges Erfolgskriterium für die Leistungsfähigkeit großer Organisationen betrachtet. Nahezu alle Unternehmen machen es sich zum Thema, viele Fusionen werden mit den dadurch erhofften Synergieeffekten begründet, die Erfolge sind jedoch recht unterschiedlich: Bei einem Unternehmen wie RWE wird die Multi-Utility-Strategie erfolgreich umgesetzt (siehe RWE-DEA), andere gestehen ein, dass es ihnen (derzeit) nicht so recht gelingt (siehe Interview Hasso Plattner (SAP), FAZ Januar 2002: „Die Synergie klappt nicht“). Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Veröffentlichungen befassen sich mit dem Thema (zum Beispiel Harvard Business-Manager Ausgabe 6/2000; Seminarprogramm des Management-Circle; Studie der Universität Mannheim s. Bericht in FAZ 02.01.2001).

Die Frage, unter welchen Bedingungen erfolgreiches Cross-Selling betrieben werden kann, stellt sich für jedes Unternehmen abhängig von der jeweiligen Branche anders dar, wobei es im wesentlichen um die Frage geht, ob man eher personenbezogen oder produktbezogen vorgeht.

2.2. Strategische Ziele des Cross-Selling

Außerhalb der neuen Technologien kann man weltweit nur noch sehr geringe neue Markzuwächse feststellen. Märkte müssen daher immer gegen andere Konkurrenten erobert werden. In wenigen Jahren könnte für den Mandanten der ausschlaggebende Faktor für die Vergabe von Aufträgen darin liegen, ob ihm ein integriertes Leistungspaket angeboten und damit Koordinierungsarbeit zwischen mehreren Beratern abgenommen wird oder nicht („differentiate or die!“).

Schon heute gibt es eine Vielzahl von Empfehlungen zwischen den einzelnen Fachgruppen sowie die Zuarbeit von Managern der einen Fachgruppe im Rahmen von Projekten, die die andere betreut. Wodurch unterscheidet sich Cross-Selling dersen Formen der Zusammenarbeit? Der wesentliche Unterschied liegt in der Art des Mandantenkontakts:

• Verlangt der Mandant nach einer Empfehlung, so definiert der Mandant das Problem.
• Arbeitet ein Manager dem anderen zu, so ist er von Art und Umfang der Zuweisungen abhängig, die im erteilt werden.
• Beim Cross-Selling hingegen treten zwei Fachgruppen beim Mandanten an, um gemeinsam nach dem added-value zu suchen, den sie für den Mandanten gegebenenfalls schaffen können.

Diese Methode ist den anderen Methoden deshalb überlegen, weil jeder Fachmann zwar eine ungefähre Vorstellung davon hat, was die anderen Fachgruppen leisten, er aber nur im Rahmen gemeinsamer Projekte die Möglichkeit besitzt, das Know-how und die Arbeitsweise der anderen Fachgruppen verlässlich zu beurteilen.

Ein Beispiel: Im Rahmen einer Betriebsprüfung werden Sachverhalte aufgedeckt, die den Verdacht einer Steuerhinterziehung nahe legen. Bleibt es bei der bloßen Empfehlung, dann fließen die Erkenntnisse des Strafverteidigers nicht in die weitere Arbeit im Rahmen der Betriebsprüfung ein, eine schlichte Zuarbeit des Strafverteidigers gegenüber dem Steuerberater scheidet aus berufsrechtlichen Gründen aus. Kennt hingegen der Steuerberater die Arbeitsergebnisse des Strafverteidigers, können sich daraus auch für seine Arbeit ganz neue taktische Einsichten ergeben: Der Kuchen wird größer!

Ein zweites Beispiel: Es werden Vertriebsverträge über Lizenzen gestaltet und im Anschluss daran die Steuerfolgen geprüft, die sich daraus ergeben. Wenn der Anwalt gemeinsam mit dem Steuerberater das jeweilige Ergebnis beim Mandanten präsentiert, werden sich vielfältige weitere Fragen ergeben, die jeder der beiden Fachgruppen neue Arbeit verschaffen. Präsentiert hingegen nur entweder der Steuerberater oder der Anwalt seine Ergebnisse, bleiben solche Erkenntnisse brach liegen: Der Kuchen wird nicht größer!

Das strategische Ziel des Cross-Selling muss es daher sein:

• sich durch die Fähigkeit, integrierte Leistungspakete zu schnüren, im Markt sichtbar zu machen
• durch das so gewonnene Vertrauen der Kunden der Sozietät neue Aufträge ohne wesentliche Akquisitionsbemühungen zu erhalten
• sich neue Arbeitsfelder zu erschließen, die nur im Teamwork bewältigt werden können
• die Spezialisierung zu vertiefen
• die innere Bindung zwischen den Fachgruppen durch persönliche Kontakte der beteiligten Teammitglieder aus mehreren Arbeitsfelder zu verstärken und so zur Firmenkultur der Sozietät beizutragen.

2.3. Probleme des Cross-Selling

Wie der Blick in die eigene Praxis zeigt und wie von Consultingunternehmen immer wieder bestätigt wird, bleiben erhoffte Synergien in der Zusammenarbeit zwischen mehreren Fachabteilungen häufig aus, erzeugen schlimmstenfalls auch noch zusätzliche Kosten und binden Arbeitszeit, ohne dass die erwünschten Wirkungen eintreten. Im Teil V dieses Konzepts wird auf diese Schwierigkeiten in allen Details eingegangen. Hier nur die drei wichtigsten Hinderungsgründe:

2.3.1. Interessenkonflikte: Besondere Probleme im Bereich Rechtsberatung

Während Wirtschaftsprüfer und Steuerberater selten auf das Problem der Interessenkonflikte stoßen, ist es für Anwälte äußerst relevant. Dabei geht es weniger um das Risiko, einen Mandanten „in ein und derselben Rechtssache“ auf der anderen Seite wiederzufinden als vielmehr das allgemeine Hindernis, gegen Die Sozietät-Mandanten aus anderen Fachgruppen aufzutreten. Dadurch werden die Märkte für die Anwälte erheblich verengt. Da Rechtsanwälte darüber hinaus das High-End-Geschäft vor allem im Bereich Corporate Finance anstrebt, verbietet es sich z. B. gegen Mandanten oder andere Firmen dieser Industrien aufzutreten, die als potenzielle Mandanten in Frage kommen (z. B. Banken). Anwälte arbeiten im Gegensatz zu Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern in der Regel kontrovers „gegen“ jemanden. Die dadurch eintretende Beschränkung des Marktes kann akquisitorisch nur dadurch ausgeglichen werden, dass Rechtsberatung aktiv dort angeboten und vermittelt wird, wo dies konfliktfrei möglich ist.

2.3.2. Gefährdung der eigenen Beratungsqualität

Die weitere Sorge jedes Managers ist es, dass die Einschaltung einer anderen Fachgruppe seinen eigenen Ruf gefährdet. Wer die Kollegen noch nicht aus früheren Projekten kennt, hat berechtigte Sorge, dass sie nicht auf demselben Qualitätsniveau arbeiten, wie er selbst. Die Kritik des Mandanten trifft ihn als den Empfehlenden dann mit.

Diese berechtigte Sorge kann beruhigt werden, wenn im richtig verstandenen Cross-Selling die beiden Manager aus den unterschiedlichen Fachgruppen gemeinsam arbeiten und auch gemeinsam beim Mandanten auftreten. In solchen Situationen kann nicht nur der richtige Stil für den jeweiligen Mandanten koordiniert werden; man wird auch Qualitätsmängel schnell feststellen und durch geeignete interne Kritik und/oder Eskalation in den Griff bekommen. Das Problem unterschiedlicher Qualität ist ja in jeder Fachgruppe intern ohnehin vorhanden und wird dort auch durch entsprechende Management-Maßnahmen behoben. Solange zwischen den Fachgruppen keine internen Eskalationsstrategien vereinbart worden sind, ist es naturgemäß schwerer. Die Schätze der Synergie kann man aber nur heben, wenn man auf jeden Fall und unter allen Umständen added-value für den Mandanten schafft.

Die Qualität kann oft gerade dadurch gesteigert werden, dass vier Augen mehr sehen als zwei und dies jeweils aus unterschiedlicher Perspektive geschieht.

Ein Beispiel: Ein Erbvertrag ist zu entwerfen und zunächst müssen die gesellschaftsrechtlichen und familienrechtlichen Konsequenzen ermittelt werden. Dann ist er auch von der steuerlichen Seite her zu betrachten und gegebenenfalls muss ein Kompromiss zwischen der möglichen steuerlichen Optimierung und den anderen Zielen gefunden werden. Das sollte möglichst aus einer Hand kommen.

2.3.3. Persönliche Nachteile

Wer einen Kollegen aus einer anderen Fachgruppe ins Mandat holt, sieht handgreiflich das Risiko vor Augen, dass ihm ein Umsatz entgeht, den er nicht selten aufgrund eigener Fachkenntnisse selbst machen könnte.

So berechtigt diese Sorge ist, so läßt sie doch außer Acht, dass in sehr vielen Fällen der Kuchen größer ist als man denkt. Es dürfte kaum ein Mandat geben, in dem nicht ein Spezialist Beratungsbedarf finden kann, der über die zunächst gestellt Frage zum Teil weit hinaus geht. Natürlich kennt der Steuerrechtler die Standardprobleme der Gesellschaftsrechts und vielleicht auch des Erbrechts, der Spezialist wird in der Regel aber weitere Fragen entdecken können, die nicht immer auf der Hand liegen.

Ein Beispiel: Ein Lizenzvertrag wird vom Mandanten vorgelegt mit der Bitte um Beurteilung der steuerlichen Wirkungen im Verrechnungsverkehr des Konzerns. Wenn der Steuerberater diesen Vertrag einem vertriebsrechtlich geschulten Anwalt vorlegt, wird dieser
- die Frage nach der Lizenzkette stellen,
- nach Garantie- und Haftungsklauseln forschen,
- den Vertrag auf den AGB-rechtlichen Prüfstand legen,
- bei grenzüberschreitenden Fällen die IPR-Thematik durchprüfen,
- Schiedsvertragsmodelle, Forumshopping-Klauseln u. ä. prozeßrechtlich-relevante Dinge untersuchen etc.

Aus der Beantwortung all dieser Fragen wird sich nicht selten auch weiterer steuerrechtlicher Beratungsbedarf zeigen, z. B. im Hinblick auf vorgeschlagene Alternativen zu dem jetzt gewählten Geschäftsmodell.

Häufig hört man an dieser Stelle den Einwand, der Mandant sei nicht bereit, für größere Tiefe und Qualität der Beratung zu bezahlen. Tatsächlich trifft man oft genug auf Widerstand. Er lässt sich folgendermaßen auflösen: Die Fachgruppen vereinbaren untereinander, dass in geeigneten Fällen die Zustimmung des Mandanten zur zunächst kostenlosen Durchsicht von Verträgen oder anderen Dokumenten eingeholt wird (Problem hier: Verschwiegenheitsverpflichtung jeder einzelnen Fachgruppe gegenüber den internen Mandanten).

Diese Erlaubnis wird erfahrungsgemäß immer erteilt, denn die meisten Leute freuen sich, wenn sie etwas geschenkt bekommen. Und nur sehr wenige Mandanten können einer Liste von intelligenten Fragen widerstehen, deren Bedeutung sie nicht abschätzen und die sie auf keinen Fall beantworten können.

2.4. Cross-Selling ist eine Führungsaufgabe

Wenn man sich nur auf allgemeine Appelle beschränkt, Cross-Selling zu betreiben, ohne es als Führungsaufgabe anzusehen und ihm damit eine angemessene Priorität zu sichern, können Erfolge nicht eintreten, denn Cross-Selling stößt auf eine Vielzahl von Schwierigkeiten, die alle Beteiligten erst einmal überwinden müssen. (David H. Maister „Why Cross-Selling hasn’t worked“ in „True Professionalism S. 178 ff).

Auch oder gerade bei großen Unternehmen wird oft übersehen, dass Größe nicht gleichzeitig auch Stärke ist. (Um einen Nagel in die Wand zu schlagen, ist ein Hammer nützlicher als ein Sack Mehl: nur er bringt die Energie auf den Punkt).

Um Cross-Selling wirksam werden zu lassen, muss es daher im Unternehmen als Führungsaufgabe betrachtet werden. Führung im Management bedeutet:

• Ziele vereinbaren und/oder vorgeben
• Manager, die die Ziele erreichen sollen, mit den erforderlichen Mitteln unterstützen (Personen, Sachmittel, Entscheidungshilfen etc.)
• die Ergebnisse kontrollieren.

Bisher ist nicht zu beobachten, dass die aktive Mitwirkung am Cross-Selling in den Zielvereinbarungen bei Die Sozietät eine Rolle spielt. Es kann daher auch nicht verwundern, dass eine Aufgabe, die nicht als wertvoll identifiziert worden ist, nicht in Angriff genommen wird. Derzeit ist es eher Sache des Zufalls, ob bestimmte Personen und/oder Fachgruppen aktiv miteinander arbeiten. Daher sind auch die Ergebnisse eher zufällig. Wird aber Cross-Selling als strategische Aufgabe erkannt und fließt es als Thema in die strategische Planung und in die Zielvereinbarungen der Fachgruppen und der einzelnen Manager ein, wird sich das ändern.

3. Beispiele für gelungenes Cross-Selling zwischen Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Rechtsanwälten

3.1. Immobilienkauf

Die Steuerberater-Kollegen werden wegen des geplanten Kaufs eines Hochhauses in Frankfurt gefragt, wie man die Grunderwerbsteuer vermeiden kann. Die zutreffende Antwort führt zu der Gelegenheit, die Wirtschaftsprüfer-Kollegen mit ins Spiel zu bringen, die sich mit Bewertungsfragen bezüglich der Immobilie beschäftigen. Dabei treten Fragen auf, ob die Immobilie zutreffend bewirtschaftet wird, wie die Baugenehmigung aussieht und künftig aussehen kann und wie ein Vormietrecht eines der Mieter zu bewerten ist. Nun werden die Rechtsanwälte eingeschaltet, erarbeiten Lösungsvorschläge und nehmen an den weiteren Verhandlungen zusammen mit den anderen Fachgruppen teil. So kann ein wesentlicher Dealbreaker – eine langjährige Mietoption eins der Hauptmieter – wirkungsvoll eliminiert werden.

3.2. IT Projekt eines Unternehmens

Dieses Fondsunternehmen wird der Sozietät Consulting auf die EDV-technische Abwicklung im Internet umgestellt. Zunächst versuchen die Firmenjuristen, die dabei einzubringenden Texte und Internetauftritte selbständig zu gestalten. Auf Rat der Sozietät Consulting wird Rechtsanwälte beigezogen. Die rechtliche Arbeit erstreckt sich vom Bankrecht über das IT-Recht bis hin zu Einzelfragen des Internetrechts. Erhebliche Folgeaufträge werden gegeben.

3.3. Steuerneutrale Ausschüttungen an die Inlandstochter

Die US-Holding will Ausschüttungen in erheblicher Größenordnung aus der deutschen Tochter beziehen, die aber nur über Verlustvorträge verfügt. Die steuerlich günstigen Wirkungen dieser Maßnahme werden in USA eintreten. Steuerberater erarbeitet die entsprechende steuerliche Lösung durch Zuordnung von Auslandsgesellschaften, die entsprechende Aktiva haben, unter die deutsche Tochter. Die Umsetzung dieser Maßnahmen erfordert eine Vielzahl von Gesellschafterbeschlüssen im Inland wie im Ausland, die nur in enger Zusammenarbeit zwischen Die Sozietät Tax und Rechtsanwälte entworfen werden können, weil der Zeitrahmen sehr eng ist. Wäre die Rechtsberatung von einem anderen Anwaltsbüro erbracht worden, hätten die Umsetzungsvorgänge auf keinen Fall so schnell erfolgen und den Kunden beeindrucken können.

3.4. Europaweite Kfz-Regelung

Im Rahmen von Bilanzierungsarbeiten durch die Wirtschaftsprüfer entsteht der Wunsch der Unternehmensführung, die über ganz Europa verteilten Niederlassungen mit einer einheitlichen Regelung für die Kfz-Nutzung und zugehörige Vergütungen zu versehen. Hier greifen Steuer- und Arbeitsrecht engstens ineinander, denn die Wirkungen sind in den unterschiedlichen Ländern sehr verschieden. Die Steuerung der Aufgabe erfolgt aus Deutschland, einbezogen sind aber Arbeitsrechtler der Sozietät und ihre Netzwerke in mehreren europäischen Ländern auf der einen und Steuerrechtler auf der anderen Seite.

4. Die Vorteile für alle Beteiligten

Cross-Selling führt – wie jeder Vertrag – nur zum Erfolg, wenn alle Beteiligten etwas davon haben (WIN-WIN-Situation). Nach der für Dienstleister generell geltenden Regel: client first, firm second, career third gilt es also zunächst, sich über die Interessen des Mandanten Gedanken zu machen. Einer der Hauptgründe, warum Cross-Selling scheitert, liegt darin, dass das nicht geschieht: „... there is an even more powerful reason why Cross-Selling efforts have historically failed: Cross-Selling does little, if anything, for the client“. (David H. Maister a.a.O., S. 179).

4.1. Vorteile für den Kunden

Jüngere Umfragen (Handelsblatt vom 19.11.2001) zeigen, dass Mandanten ihre Berater nach folgenden Kriterien auswählen:

• Spezialkenntnisse
• Schnelligkeit der Umsetzung
• Vertrauen auf die Richtigkeit der Ergebnisse

Darüber hinaus wechseln Mandanten ihre Berater nur ungern und nur 35 % der Klienten entscheiden sich für einen Beraterwechsel, weil die Honorare niedriger sind.

Cross-Selling muss also nachweisen, dass die oben genannten drei Kriterien zugunsten des Klienten verbessert werden können. Folgende Argumente stehen zur Verfügung:

• Wird dem Kunden ein spezialisierter Berater empfohlen, hat er keinen Aufwand, sich jemanden selbst zu suchen und ist eher bereit, einen weniger spezialisierten Berater aufzugeben.
• Der Kunde überträgt das Risiko der Fehlauswahl auf den schon vorhandenen Die Sozietät-Berater.
• Der Kunde muss Informationen nur einmal einer Fachgruppe zur Verfügung stellen, die dafür verantwortlich ist, dass auch die andere Fachgruppe mit informiert wird.
• Er wird in vielen Fällen eine qualitativ höherwertige Leistung erhalten, weil beide Berater nicht nur für ihren eigenen Leistungsteil sondern auch für die Schnittstellen zwischen beiden verantwortlich sind.
• Er kann im Falle von Spannungen den einen Berater leichter indirekt über den anderen Berater kritisieren, dem er nichts vorzuwerfen hat.
• Die Preisverhandlungen werden weniger stressig, da auch hier die Dienste des Vermittlers in Anspruch genommen werden können.
• Wenn mehrere Berater miteinander arbeiten, die sich aus früheren Projekten kennen, kann dies für neue und schwierige Projekte aufgrund des Basisvertrauens ein großer Vorteil sein: Rangstreitigkeiten zwischen konkurrierenden Beratern werden dadurch vermieden.
• Der Gesamtaufwand an Honoraren kann für den Kunden geringer werden, weil er bei Beauftragung von Beratern, die sich nicht untereinander koordinieren, in der Regel einen höheren Zeitaufwand zu bezahlen hat.

4.1.1. Sichtbarmachen des added value

Da Cross-Selling nur erfolgreich betrieben werden kann, wenn der Kunde einen added value wahrnimmt, müssen Vermittler und Auftragnehmer darauf achten, ihn sichtbar zu machen. Folgende Qualitätskriterien kommen in Frage, auf die alle Fachgruppen sich verpflichten müssen (und nach den derzeitigen Qualitätspapieren bereits verpflichtet haben):

• Qualität der Leistung
• Schnelligkeit
• Zuverlässigkeit
• Engagement
• Pünktlichkeit
• Honorardisziplin
• Bereitschaft, in vereinbartem Umfang die Arbeit der anderen Fachgruppe auch kostenlos zu unterstützen (Argument: Man hat ja die eigenen Akquisitionskosten gespart!)

4.1.2. Added value der einzelnen Fachgruppen am Beispiel von Steuerberatern/Rechtsanwälte

In beiden Fachgruppen sind eine Vielzahl von Juristen tätig, die die gleiche Sprache sprechen und oft über vergleichbare Berufserfahrungen verfügen. Gleichwohl zeigt sich, dass der Suchblick des Steuerberaters immer aus der Perspektive der steuerlichen Optimierung kommt, der Suchblick der Rechtsanwälte hingegen die unterschiedlichsten Perspektiven annehmen kann, also zum Beispiel aus dem Gesellschaftsrecht, dem Haftungsrecht, dem Arbeitsrecht oder dem Vertragsrecht stammt.

Naturgemäß haben beide Fachgruppen Basiskenntnisse in den Gebieten, die sich überschneiden (siehe VI.), aber diese Basiskenntnisse reichen in der Regel nicht aus, um den Mandanten davon zu überzeugen, dass er vertieften Rat der einen oder anderen Fachgruppe benötigt. Nur wer vor dem Arbeitsgericht schon etliche Prozesse verloren hat, wird laut warnen, wenn er verfehlte Vertragsgestaltungen sieht, und diese Erfahrungen können die Steuerberater-Kollegen nicht machen. Umgekehrt gilt: Wer die Handhabung der Steuerbehörden in bestimmten Problemlagen nicht kennt, kann ebensowenig warnen.

Man kann dieses Problem nur auf eine Art lösen: Beide Fachgruppen müssen gemeinsam beim Kunden auftreten, um bei der Sachverhaltsfeststellung und der Problemanalyse denselben Informationsstand zu erhalten und sich gegenseitig auf Zusatzprobleme aufmerksam zu machen.

Da der Kunde aber nicht zwei Berater bezahlen will, muss die Fachgruppe, die noch nicht beim Kunden eingeführt ist, diesen Zeitaufwand als Akquisitionskosten abbuchen, also kostenlos erbringen. Dieser Aufwand wird in jedem Fall unterhalb der Kosten liegen, die aufgewendet werden müssen, um ohne die Unterstützung eines Kollegen bei einem neuen Mandanten anbieten zu können.

4.1.3. Added value von Rechtsanwälte

Was die Einschaltung von Rechtsanwälten außerhalb des Steuer- und Bilanzrechts betrifft, so genießen diese darüber hinaus Privilegien, die den Kunden sehr nützlich sein können, nämlich:

• Das Recht und die Pflicht zu schweigen
• Das Recht zu vollkommen einseitiger Interessenvertretung
• Internationale Verbindungen zu Anwaltskollegen im Ausland

Wirtschaftsprüfer und Steuerberater sind in ihren Arbeitsfeldern nicht vergleichbar privilegiert. Es kann also in Einzelfällen durchaus einen Zusatznutzen für den Klienten darstellen, wenn er in einer kritischen Situation von einem Anwalt und nicht von einem Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer beraten wird. Es muss aber ein Anwaltsmandat vorliegen, nicht ein Auftrag zur Wirtschaftsprüfung oder zur Steuerberatung.

4.2. Vorteile für den Auftragnehmer

Wer durch Vermittlung eines Kollegen aus einer anderen Fachgruppe einen Auftrag bekommt, hat eine Vielzahl von Vorteilen:

4.2.1. Akquisition

• Der Akquisitionsaufwand entfällt oder wird jedenfalls niedriger (er liegt üblicherweise zwischen 10 und 30 % des Honorarvolumens).
• Da der Vermittler genau weiß, wo der added-value liegt, den sein Kollege für den Mandanten erzielen kann, läßt sich von Anfang an besser herausfinden, ob der Kunde diesen added-value brauchen kann und entsprechend honorieren wird.
• Der Auftragnehmer genießt von Anfang an höheres Vertrauen beim Mandanten, der der Empfehlung sicher nicht gefolgt wäre, wenn er kein Vertrauen in den Vermittler hätte.
• Er erspart sich in der Regel die Mühe und die Probleme des Honorargesprächs und der Honorarabsicherung.
• Er erhält vorbehaltlose Informationen aus dem Beratungsfeld des Kollegen, die er in vielen Fällen gewiss nicht erhielte, wenn der Kunde ihn isoliert beauftragt hätte (das hat auch Einfluss auf die Qualität der Arbeit).
• Er bekommt Insidertips darüber, wie er mit dem Klienten umgehen sollte.
• Die Mandatsbeziehung wird gefestigt.
• Umsätze / Gewinne / Boni können tendenziell höher werden, wenn man Standardfälle zu Festpreisen abrechnen kann, die höher sind als der Stundenaufwand.
• Die Sogwirkung der Marke der Sozietät wird unterstützt.
• Zusammenarbeitende Teams sind im Markt besser sichtbar.
• Werden gute Teams beim gleichen Klienten eingesetzt, erhöht das die Kundenbindung.

4.2.2. Qualität der Mandatsführung

• Der Auftragnehmer gewinnt durch häufigere Aufträge in seinem Spezialgebiet bessere Kenntnisse, denn je tiefer die Spezialprobleme gehen, um so seltener treten sie auf (er gewinnt einen Operationskatalog).
• Er kann damit rechnen, dass der Vermittler immer auch ein Auge auf seine Arbeit hat und ihn vor Problemen warnen wird.

4.2.3. Know-how

• Einmal erarbeitetes Know-how ist mehrfach verwendbar (Schuldrechtsreform, Steuerrechtsreformen).
• Der eigene Blick für die Fähigkeiten der anderen Fachgruppen wird geschärft und damit wird das eigene Know how verbessert.
• Je mehr gemeinsame Projekte es gibt, um so höher steigt das allgemeine Niveau des Know how aller Beteiligten.

4.2.4. Bereich Organisation

• Die häufige Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten aus unterschiedlichen Fachgruppen erleichtert die Teambildung, weil man schon häufiger in vergleichbaren Projekten gemeinsam gearbeitet hat.
• In Teams setzen sich gute Organisationsideen leichter durch (zum Beispiel gemeinsames Zeitmanagement)
• Organisationsaufgaben können besser geteilt werden und müssen nicht durch jede Fachgruppe für sich allein erledigt werden.

4.3. Vorteile für den Vermittler

Auch der Vermittler genießt eine Vielzahl von Vorteilen – natürlich nur unter der Voraussetzung, dass er den richtigen Auftragnehmer empfohlen hat:

• Er kann im Rahmen der gemeinsamen Aufgabe seine eigenen Fähigkeiten am praktischen Fall darstellen und erhält damit selbst die Chance, Aufträge vermittelt zu erhalten.
• Ist das Team zum Beispiel durch die Leistung des Auftragnehmers besonders erfolgreich, fällt dieser „Glanz“ auf den Vermittler zurück.
• Der Vermittler behält Einfluss über eine Leistung, die er sonst zum Teil mühsam mit einem Dritten abstimmen müsste.
• Der Kunde wird die Empfehlung anerkennen, wenn gute Arbeit geleistet wird.
• Ist der Vermittler gleichzeitig Mandatsführer, hat er einen erheblich besseren Durchgriff auf die Leistungen seines Kollegen, der in der Rolle des Subunternehmers verbleibt.
• Auch der Vermittler erhält Insidertips und ergänzende Informationen, die ihm nützlich sind.
• Er erhält auch Feedback über die Qualität seiner eigenen Leistung.
• Er kann den Auftraggeber lenken und ggf. kritisieren, wo er dies für erforderlich hält.
• Und schließlich: Er sollte auch einen finanziellen Vorteil von der Vermittlung haben, da sie seine eigene Zeit in Anspruch nimmt, die er in vielen Fällen dem Klienten nicht anlasten kann (referral fee).

5. Probleme des Cross-Selling und deren Lösung

Den Vorteilen, die das Cross-Selling bietet, stehen eine Reihe von Problemen gegenüber.

5.1. Probleme auf Seiten des Kunden

5.1.1. Interessenkonflikte

Das ist für Die Sozietät wie für alle großen Consultingunternehmen die zentrale Schwierigkeit: Dem Kunden ist meist nicht bewusst, dass überall dort, wo er Rechtsrat anfordert, das Thema Interessenkonflikte sorgfältig geprüft werden muss. Wird ihm vorher ein Leistungspaket in Aussicht gestellt, das Rechtsrat beinhaltet und muss man diese Zusage dann zurückziehen, können große Verstimmungen auftreten. Noch schlimmer kann es werden, wenn das Mandat zunächst angenommen wird und später der Auftrag niedergelegt werden muss. Das Thema Interessenkonflikte gilt vor allem im Verhältnis von DIE Wirtschaftsprüfer zu anderen Fachgruppen, während zum Beispiel Tax und Legal nahezu immer gleichlaufende Interessen haben.

Lösung: Zwischen den Fachgruppen muss so früh wie möglich abgestimmt werden, ob Interessenkonflikte drohen.

5.1.2. Der Kunde hat eigene Berater

Wenn Rechtsanwälte die Leistungen der Steuerberater empfehlen will oder umgekehrt trifft man häufig auf bereits vorhandene Berater. Wenn der Kunde darauf hinweist, zieht der Vermittler sich oft sofort zurück. Die Tatsache, dass ein anderer Berater in anderen Projekten eingeschaltet ist, bedeutet aber nicht, dass in dem konkreten Projekt nicht ein added-value gefunden werden kann über den der bestehende Berater nicht verfügt.

Lösung: Durch geeignete Fragen ermitteln, welche Art die konkrete Beratungsbeziehung ist und ob gegebenenfalls ein Angebot gewünscht wird.

5.1.3. Ablehnende Haltung des Mandanten gegenüber Hard-Selling

Solche Abneigungen sind berechtigt.

Lösung: „Don’t sell me, service me“ – Dem Kunden müssen vernünftige Argumente angeboten werden, warum das Angebot einer weiteren Die Sozietät-Fachgruppe einen besonderen Wert hat. (siehe Checkliste oben)

5.1.4. Unsicherheit über die Qualität

Wenn der Kunde der Empfehlung folgt, kann er im Grunde selbst nicht beurteilen, ob die Empfehlung richtig war, bevor er nicht die Arbeitsleistung erlebt hat. Dieses Problem hat er aber immer, wenn er einer Empfehlung folgt. Allerdings ist die Empfehlung zum Beispiel durch einen Unternehmerkollegen neutraler als durch den Berater, der seinen Kollegen empfiehlt.

Lösung: Der Auftragnehmer muss daher in der Regel über objektivierbare Referenzen verfügen, um die Empfehlung vergleichbar zu machen.

5.2. Probleme auf Seiten des Vermittlers

5.2.1. Fehlende Information über andere Arbeitsfelder

Wenn der Vermittler nicht weiß, was seine Kollegen inhaltlich anzubieten haben, kann er nicht tätig werden.

Lösung: Aktiver Austausch über Spezialkenntnisse, durch die die Die Sozietät-Fachgruppen sich von ihrem Konkurrenten unterscheiden. Nur in diesen Bereichen wird Cross-Selling Erfolg haben, nicht in Bereichen, die auch alle anderen beherrschen. Wenn es keine inhaltlichen Unterschiede gibt, dann müssen erhöhte Schnelligkeit, Kundenfreundlichkeit, Festpreisangebote oder ähnliche Elemente den Ausschlag geben.

5.2.2. Psychologische Barrieren zwischen den Fachgruppen

Wirtschaftsprüfer analysieren (außerhalb der Rückstellungen) im wesentlichen die Vergangenheit, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte planen (außerhalb der Prozesse) die Zukunft. Diese unterschiedlichen Perspektiven führen zu unterschiedlichen Beratungsansätzen, die es den beteiligten Berufsgruppen zum Teil schwer machen, den jeweiligen Wert ihrer Arbeit zu verstehen. Juristen wirken oft zu aggressiv, Wirtschaftsprüfer zu kritisch.

Lösung: Alle Beteiligten müssen sich darüber im klaren sein, dass ihre Einschätzung der jeweils anderen Berufsgruppe eine Folge der jeweils eigenen beruflichen Sozialisation ist und müssen lernen, ihren Kollegen genauso aufmerksam zuzuhören wie ihren Mandanten.

5.2.3. Überschätzung der eigenen Kenntnisse

Da alle drei Berufsgruppen sich mehr oder weniger stark mit Rechtsfragen beschäftigen, gibt es natürlich Überschneidungen zwischen den Arbeitsfeldern. Aus ihnen kann Scheinsicherheit entstehen, weil man das jeweils andere Gebiet auch zu beherrschen glaubt. Und umgekehrt: Aus dieser Scheinsicherheit entsteht oft auch die Vorstellung, hinter dem, was man selbst über das andere Gebiet weiß, gäbe es nicht viel Wesentliches zu entdecken. So bleiben z. B. den Anwälten die Probleme des Umsatzsteuerrechts oft dunkel, auch wenn sie etwas vom Steuerrecht zu verstehen glauben, unter „Wettbewerbsrecht“ versteht ein Wirtschaftsprüfer vielleicht etwas ganz anderes als ein Anwalt.

Lösung: Die Informationen über die jeweiligen Arbeitsgebiete müssen in voller Offenheit angeboten und nachgefragt werden.

5.2.4. Qualität

Die größte Sorge des Vermittlers ist es, dass der Auftragnehmer nicht mindestens auf der gleichen Qualitätsstufe arbeitet, wie dies der Vermittler selbst und der Wettbewerb des Auftragnehmers tun. Deshalb ist die Hemmschwelle vor der ersten Vermittlung besonders hoch. Hat man einmal zusammen gearbeitet, sinkt sie erfahrungsgemäß, weil dann der Vermittler selbst beurteilen kann, wie sein Kollege arbeitet und ob der Mandant seine Arbeit lobt.

Lösung: Nur intensives Bemühen des Auftragnehmers, auf hohem Qualitätsniveau zu arbeiten und seinen Kollegen davon zu überzeugen, kann dieses Problem lösen.

Durch geeignete Fragen ist zu ermitteln, welche Art die konkrete Beratungsbeziehung ist und ob gegebenenfalls ein Angebot gewünscht wird.

5.2.5. Sorge vor zusätzlicher Koordinationsarbeit

Ist der Vermittler allein im Mandat, hat er überhaupt keine Koordinationsarbeit, ist er mit anderen Beratern aus Drittfirmen im Mandat, muss er sich um deren Arbeit in der Regel nicht kümmern. Jedes Leistungspaket enthält zusätzliche Schnittstellen, die Arbeit machen.

Lösung: Dem Arbeitsaufwand der durch die Koordination entsteht, müssen die Vorteile gegenübergestellt werden, die aus dieser Koordination entstehen. Das kann höhere Qualität der Gesamtleistung, Zeitersparnis, bessere Kosten – Nutzenrelation o.ä. sein.

5.2.6. Haftungsabgrenzung

Auch bei hoher Qualität besteht bei der Zusammenarbeit mehrerer Fachgruppen die Gefahr, dass der jeweils andere Teil meint, sein Kollege sei für die Erledigung bestimmter Aufgaben zuständig und keiner die Aufgabe löst. Die Gefahr durch diese Schnittstelle ist allerdings noch größer, wenn ein Berater nicht mit seinem Kollegen zusammenarbeiten kann, sondern ein Dritter mit im Spiel ist.

Lösung: Die beiden beteiligten Fachgruppen müssen sich intern über die Haftungsabgrenzung verständigen und dies möglichst schriftlich dokumentieren.

5.2.7. Herausdrängen aus dem Mandat

Der Vermittler hat stets Sorge, dass sein Kollege ihn – ob gewollt oder nicht gewollt – aus dem Mandat drängt, wenn der Kollege selbst die Mandatsführerschaft (ggf. auf Wunsch des Mandanten) übernimmt.

Lösung: Zu Lösen ist dieses Problem nur, wenn hohes gegenseitiges Vertrauen besteht (was in der Regel nur aus früheren Projekten stammen kann) und eine Fachgruppe den ausdrücklichen Wunsch des Klienten, die andere Fachgruppe in der Mandatsführerschaft zu sehen, ohne Murren respektiert wird. (Beim nächsten Mal geht’s umgekehrt).

5.2.8. Gefahr abweichender Meinungen

Es kann vorkommen, dass zwischen zwei Fachgruppen keine einheitliche Meinung über eine bestimmte Sachlage oder Rechtslage entsteht, weil beide Fachgruppen fachkundig sind. Niemand wird diesen Streit öffentlich austragen, es gibt aber Mandanten, die zwei Berater bewusst gegeneinander ausspielen (zum Beispiel wird dieselbe Information hinter dem Rücken des anderen Beraters zweimal abverlangt und dann die Ergebnisse verglichen).

Lösung: Als Gegenmittel steht nur die aktive gegenseitige Information ohne jeden Vorbehalt zur Verfügung.

5.2.9. Zeitaufwand ohne Gegenleistung

Die Vermittlung kann die Wirkung haben, dass der Vermittler selbst seinen Auftrag ausweiten kann, weil zum Beispiel:

• das gemeinsame Auftreten den Kunden von der Kompetenz beider Fachgruppen überzeugt hat,
• der hinzugezogene Auftragnehmer weitere Probleme sieht, die nur der Vermittler selbst oder eine dritte Fachgruppe beheben kann.

Lösung: Die Gegenleistung für den Vermittler muss mindestens in einem der Elemente sich niederschlagen, die die Checkliste unten VIII 5 enthält. Und der Wunsch nach solchen Vorteilen muss klar zum Ausdruck kommen.

5.3. Probleme auf Seiten des Auftragnehmers

5.3.1. Know-how-Klau

Der Auftragnehmer befürchtet oft, dass der Vermittler ihn nur einmal mit ins Projekt nimmt, um sein Know-how abzugreifen und die folgenden Aufträge selbst erledigt.

Lösung: Dieser Sorge kann man nur durch ständige gegenseitige Zusammenarbeit begegnen. Der Vermittler muss auch wissen: Der Auftragnehmer wird ihm gegenüber künftig nur dann als Vermittler auftreten, wenn er selbst nicht die gleiche Sorge haben muss. Und außerdem: Know-how ist eine sehr verderbliche Ware, die schon morgen überholt sein kann.

Im Übrigen: siehe Checkliste Vermittler -

5.3.2. Und alle anderen Probleme

Im übrigen hat der Auftragnehmer fast alle anderen Probleme, die auch der Vermittler hat (s. oben).

6. Typische Beratungsfelder, die sich für das Cross-Selling eignen

Die Beratungsfelder, in denen Cross-Selling erfolgreich betrieben werden kann, sehen aus der Perspektive der jeweiligen Fachgruppe unterschiedlich aus. Der Grund: Jeder Die Sozietät-Manager weiß, wo Arbeitsfelder für ihn liegen, aber nur sehr selten, was eine andere Fachgruppe für den Kunden tun könnte.

Die erste Aufgabe besteht also immer darin, die Überlappung der Arbeitsfelder herauszufinden, in denen einzelne Fachgruppen tätig sind.

Dabei trifft man auf ein widersprüchliches Phänomen: Ist die Überschneidung sehr hoch, haben die beiden Fachgruppen kein erkennbares Motiv, die Arbeit der anderen zu überlassen (typisch: Steuerrecht und Gesellschaftsrecht), ist die Überschneidung aber gering, dann erkennt die eine Fachgruppe überhaupt nicht, dass sich die andere für dieses Feld interessiert (zum Beispiel aus den Beratungsprodukten von Rechtsanwälte).

6.1. Gebiete mit hoher Überschneidungsrate zwischen Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Rechtsanwälten

• Konzept und Entwurf von gesellschaftsrechtlichen Strukturen
• Beratung im Bankrecht
• Aktienrecht
• Fondskonstruktionen
• Venture Capital
• Börseneinführung
• Firmenkauf
• Fusionen
• Restrukturierung von Unternehmen
• Immobilienkonzepte
• Umweltschutz
• Datenschutz und Datensicherheit
• Vorbereitung von Prozessen (Wirtschaftsprüfer Beratungsprodukt)
• Beratung in IT-Projekten

6.2. Gebiete mit geringerer Überschneidungsrate zwischen Steuerberaternn, Wirtschaftsprüfern und Rechtsanwälten

• Management von Marken
• Inkassoaufträge
• Wirtschaftsstrafrecht
• Gerichtsverfahren
• Individuelles und kollektives Arbeitsrecht
• Intellectual Property
• Immobilien- und Mietrecht
• IT-Verträge
• Beschaffungsverträge
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7. Zielvereinbarung, Unterstützung, Controlling

Sobald Cross-Selling als strategische Aufgabe der Sozietät identifiziert worden ist, bedarf es der konkreten Umsetzung in Form der Zielvereinbarung, Unterstützung und Kontrolle.

7.1. Beispiele für Zielvereinbarungen

Zunächst müssen die beteiligten Fachgruppen untereinander vereinbaren, auf welche Ziele sie sich einigen können, die das Cross-Selling betreffen. Die allgemeine Absicht „Wir sollten das Cross-Selling versuchen“ ist zu abstrakt. Es müssen konkrete, tatsächlich in absehbarer Zeit erreichbare Ziele definiert werden. Solche Definitionen könnten etwa wie folgt lauten:

• Ich erstelle bis ... (folgt Datum) eine Liste aller Schnittstellen, in denen meine Arbeit mit der anderen Fachgruppen in Berührung kommt.
• Ich werde bis ... (folgt Datum) mindestens drei Kollegen aus anderen Fachgruppen fragen, über was für Spezialkenntnisse sie auf welchen Gebieten verfügen.
• Ich werde bis spätestens ... (folgt Datum) zwei Kollegen aus anderen Fachgruppen über mein Arbeitsgebiet berichten, damit sie mir Rat geben können, wo für mich nicht sichtbare Schnittstellen und Optimierungsmöglichkeiten liegen.
• Ich werde bei den nächsten drei Projekten meinen Mandanten vorschlagen, dass ein Kollege aus einer anderen Fachgruppe kostenlos fünf Stunden investiert, um zu sehen, ob nicht versteckte Probleme vorhanden sind, die weder der Mandant noch ich selbst erkennen konnten.
• Ich werde bis spätestens ... (folgt Datum) in zwei abgeschlossenen Sachen Kollegen aus anderen Fachgruppen darum bitten, mir zu sagen, was sie zu diesem Mandat gegebenenfalls an added-value hätten beitragen können.
• Ich werde innerhalb der nächsten sechs Monate an einem Workshop über Cross-Selling teilnehmen.

7.2. Rahmenbedingungen für den Erfolg

Im Bereich der Unterstützung müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die für den Erfolg des Cross-Selling ausschlaggebend sind. Dazu gehören:

• Die Führungsgremien der Sozietät müssen nach außen sichtbar machen, dass sie Cross-Selling aktiv wünschen
• Alle Manager der Sozietät müssen auf allen Ebenen dem Cross-Selling eine hohe Priorität geben
• Alle Manager müssen aktives Interesse an den Fähigkeiten der anderen Fachgruppen entwickeln
• Sowohl für die Fachgruppen wie für jeden beteiligten Mitarbeiter muss die Beteiligung am Cross-Selling persönliche Vorteile auslösen
• Anhand gelungener Projekte müssen die Vorteile beispielhaft dargestellt werden, und zwar auf allen Die Sozietät-Foren, die dafür zur Verfügung stehen (Take-off, Knowledgecurve etc.)

7.3. Maßstäbe für das Controlling

Das Controlling der Ergebnisse des Cross-Selling kann an folgenden Parametern ansetzen:

• Erhöhung des Umsatzes
• Senkung der Kosten
• Erhöhung der Produktqualität
• Zufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter und Partner
• Erhöhung der Sichtbarkeit im Markt
• Unterstützung des Marketing
• Weitere?

8. Werkzeuge des Cross-Selling

Die oben definierten Ziele lassen sich am einfachsten erreichen, wenn man sich einer Reihe von Werkzeugen bedient, die sich hier bewährt haben und die von allen Beteiligten genutzt werden können. In einzelnen Fällen wird man auch den Mandanten bitten können, sich an der einen oder anderen Maßnahme zu beteiligen.

8.1. Durchführung von Workshops

Der erste Schritt sollte in der Durchführung einer Vielzahl von Workshops bestehen, die an den einzelnen Standorten, Fachbereichen oder auch übergreifend durchgeführt werden. Ein Workshop ist – im Gegensatz zu schriftlichen Publikationen, Rundschreiben, Appellen etc. – das einzig wirksame Mittel, um die Personen an einen Tisch zu bringen, die miteinander arbeiten sollen. Nur in einer Arbeitsatmosphäre, die es ermöglicht, gemeinsame Interessen oder Gegensätze erfahrbar zu machen, besteht eine Chance, sich diese auch bewusst zu machen. Cross-Selling funktioniert nämlich nur auf der Basis von Vertrauen, das Personen ineinander haben. Gerade wegen dieses ganz individuellen Aspekts ist es besonders schwer, den Prozess des Cross-Selling für Manager sichtbar zu machen, die an solchen Erfahrungen bisher noch nicht teilnehmen konnten. Nur so kann man aber eine kritische Masse erreichen, die am Ende eine hinreichend große Eigendynamik in Gang setzt, ohne die Cross-Selling im gesamten Unternehmen nicht wirksam werden kann. Nur dann wird Cross-Selling auch zu einem Bestandteil der Firmenkultur: Ein Unternehmen sollte dafür bekannt sein, kundenfreundliches Cross-Selling zu betreiben.

8.1.1. Die Ziele des Workshops

• Die Bedeutung des Cross-Selling muss allen Teilnehmern erkennbar werden.
• Die typischen Beratungsfelder sollen identifiziert werden, in dem Cross-Selling leichter funktioniert als anderswo.
• Die Probleme, die erfolgreiches Cross-Selling verhindern können, müssen bekannt werden.
• Manager, die schon Cross-Selling Erfahrungen gemacht haben, sollten diese mit anderen teilen, die das erste Projekt noch vor sich haben.
• Die Werkzeuge, die man einsetzen muss, um zum Erfolg zu kommen, sollen bekannt werden.
• Am Ende sollte jeder den Mut haben, das erste Projekt gemeinsam mit anderen zu versuchen.

8.1.2. Den Modell-Workshop ausrollen

In einem ersten Schritt sollten zwei Test-Workshops zwischen Steuerberater und Rechtsanwälte entwickelt und getestet werden, wobei andere Fachgruppen auf Wunsch mit einbezogen werden.

Der Workshop ist zunächst auf maximal vier Stunden hin konzipiert, damit die beteiligten Manager zunächst nur einen halben Tag investieren müssen, um sich mit dem Thema vertraut zu machen.

Steht das endgültige Format fest, sollte entschieden werden, ob der Workshop auch auf breiter Ebene, insbesondere auch mit anderen Fachgruppen eingesetzt werden kann.

8.1.3. Begriffe

Im Rahmen der Workshops sollten folgende Begriffe einheitlich verwendet werden:

• Kunde / Auftraggeber: Das sind die Kunden/Mandanten der Sozietät und Rechtsanwälte
• Vermittler: Die Person, die als Manager bei Die Sozietät/Rechtsanwälte einen bestimmten Auftrag an eine andere Fachgruppe vermittelt (unabhängig davon, ob er selbst in dem Projekt eigene Verantwortung übernimmt)
• Auftragnehmer: Derjenige Die Sozietät/Rechtsanwälte-Manager, der ohne Vermittler zu sein in der Mandatsverantwortung steht und den unmittelbaren Mandantenkontakt hat
• Subunternehmer: Derjenige Die Sozietät/Rechtsanwälte-Manager, der einem anderen Die Sozietät/Rechtsanwälte-Manager zuarbeitet
• Weitere?

8.1.4. Ablauf des Workshops

Der Ablauf des Workshops ist im Detail in der Anlage dargestellt.

8.2. Aufstellen einheitlicher Regeln über das Verhalten beim Cross-Selling-Team

• Cross-Selling-Mandate sind für alle Beteiligten VIP-Mandate (erste Priorität bei Zeit, Kapazität und Qualität)
• Der Vermittler bestimmt Art und Umfang der Tätigkeit
• Der Vermittler entscheidet über Mandatsführung solange, bis der Klient sich gegebenenfalls anders entscheidet
• Der Vermittler bestimmt die Honorarhöhe, trägt aber auch das Risiko der Honorarzahlung
• Beide Fachgruppen warnen sich bei Honorargefährdung
• Beide Fachgruppen informieren sich vorbehaltlos, soweit das berufsrechtlich zulässig ist
• Beide Fachgruppen bemühen sich, die Haftungsabgrenzung stets aktuell zu untersuchen
• Beide Fachgruppen geben sich Rückmeldungen über Erfolg oder Mißerfolg einzelner Maßnahmen
• Es wird ein Beschwerdemanagement bei Mängeln in der Zusammenarbeit installiert, das zu jeweils höheren Partnerebenen eskaliert werden kann
• Man vereinbart gemeinsame Marketingauftritte

8.3. Informationen über das Leistungsspektrum der jeweiligen Fachgruppe

Der allgemeine Hinweis auf die Tatsache, dass auch andere der in der Sozietät tätigen Fachgruppen interessante Beratungsprodukte anbieten, ist in der Regel nutzlos. Der Vermittler muss den added-value sehen und vertreiben können, wozu erforderlich ist, dass der Auftragnehmer die Qualität, mit der er sich von seiner eigenen Konkurrenz unterscheidet, gegenüber dem Vermittler sichtbar macht.

8.4. Herstellung und Pflege persönlicher Kontakte

Da Cross-Selling ohne Vertrauen in die jeweiligen Partner der anderen Fachgruppen nicht funktionieren kann, sollte jeder bestrebt sein, diese Kontakte zu intensivieren und einen offenen Erfahrungsaustausch zu betreiben.

8.5. Beteiligung an der Identifizierung und Akquisition der Mandanten

Sobald die Grundregeln der Zusammenarbeit zwischen den Die Sozietät/Rechtsanwälte-Fachgruppen geklärt sind, kann man ein Verfahren aufstellen, wie künftige Klienten zu identifizieren sind. In Frage kommen:

• Die derzeitigen Klienten in allen Die Sozietät-Fachgruppen
• Die Identifizierung des jeweiligen Mandatsführers
• Die Bitte um Mitwirkung bei dem beabsichtigten Cross-Selling
• Die Information über die eigenen Arbeitsfelder, Leistungen, Referenzprojekte, Rankings und sonstigen Erfahrungen
• Eine Klärung der incentives für den Vermittler
• Vorbereitung von Präsentationen
• Kostenlose Bedarfsanalysen

8.6. Gemeinsame Arbeit an Pilotprojekten

Wir haben oben festgestellt, dass der wesentliche Hinderungsgrund für erfolgreiches Cross-Selling die Tatsache ist, dass nur wenige Manager bisher aktive Erfahrungen durch gemeinsame Teamarbeit besitzen. Ist das erste gemeinsame Projekt einmal erfolgreich abgeschlossen, entstehen Sogwirkungen, die weitere Projekte leichter ermöglichen. Das erste Projekt bedarf also besonderer Aufmerksamkeit und Initiative.

Der Aufwand entsteht dabei sowohl auf der Seite des Vermittlers als auch auf derjenigen des potentiellen Auftragnehmers. Er ist aber ungleich: Da der Vermittler in jedem Fall kein „hard-selling“ betreiben darf, will er nicht seinem eigenen Mandat schaden, wird er sich in vielen Fällen darauf beschränken müssen, Material und Anregungen weiterzugeben, das ihm der Auftragnehmer zur Verfügung stellt.

Dieser muss also zuerst den Vermittler und dann den künftigen Klienten überzeugen. Wenn er sich darüber im klaren ist, dann wird er auch den Aufwand für das erste Projekt nicht scheuen, der letztlich 10 bis 30 % seines Honorarvolumens aus diesem ersten Auftrag ausmachen wird. Beim ersten Projekt darf hier nicht gespart werden. Dafür muss beim ersten Projekt das Akquisitionsmaterial von besonders hoher Qualität sein und individuell auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt werden. Hier kann der Vermittler durch Insiderinformation mehr helfen als durch Versuche des hard-selling.

Der Auftraggeber kann

• die Ansprechpartner im Unternehmen identifizieren und beschreiben, wie man richtig mit ihnen umgeht
• dafür sorgen, dass Termine für Präsentationen frei werden
• sich diese Präsentationen vorher selbst zur Kontrolle ansehen
• nach der Präsentation intern bei seinem Klienten nachfassen, wie sie gewirkt hat.

Der Auftragnehmer hingegen muss

• sich darüber klar sein, dass er den Mandanten nicht gewinnen kann, ohne zuvor den Vermittler zu überzeugen,
• sich aktive Gedanken darüber machen, welche Gegenleistung er dem Vermittler für seine Tätigkeit anbieten kann (denn der wird aus Höflichkeitsgründen oft nichts fordern),
• den Vermittler um Rat fragen, wie er vorgehen soll und unbedingte Rücksicht auf dessen Mandatsbeziehung nehmen.

8.7. Aktive Empfehlung auf der Basis gemeinsamer Referenzen

Gelungene Cross-Selling-Projekte sollten in eine gemeinsame Referenzliste eingestellt werden, so dass bei neuen Mandaten diese Referenzliste als Nachweis für den added value dienen kann, der aus gemeinsamen Beratungspaketen entwickelt worden ist.

8.8. Klare Vereinbarung über die Gegenleistung, die der Vermittler vom Auftragnehmer erwarten darf

Das Cross-Selling ist auch deshalb nicht einfach, weil es keine festen Regeln für die Gegenleistungen gibt, die die eine Fachgruppe von der anderen erwarten darf.

Ein Beispiel: Die Die Sozietät Klimaschutzinitiative schreibt den Fachgruppen am 23.01.2002 und bittet um Mithilfe bei der Etablierung dieses Themas. Es ist eine kleine Mühe, den beigefügten Prospekt zu versenden, aber wahrscheinlich wirkungslos, wenn niemand nachfasst. Unterstellen wir einmal, ein gutwilliger Rechtsanwälte-Manager würde sich hinsetzen und dreißig Unternehmen auf das Thema aufmerksam machen, vierzehn Tage später nachtelefonieren und hätte am Ende zehn oder zwanzig Stunden in der Akquisition für die Klimaschutzinitiative verbracht. Würde er Lob oder Tadel seiner Partner ernten? Bevor diese Frage nicht verbindlich entschieden ist, hat Cross-Selling keine Chance.

An Gegenleistungen kommen in Frage:

• Für die Fachgruppe: Finanzieller Ausgleich für die Beanspruchung der Zeit und den Kenntnis-Transfer, den diese Fachgruppe zugunsten der anderen leistet (zum Beispiel pauschal fünfzehn Prozent des Honorarvolumens)
• Für den einzelnen Manager:
• Aufnahme von Cross-Selling-Beiträgen in die Zielvereinbarung
• Berücksichtigung von Cross-Selling-Erfolgen bei den Boni und anderen variablen Vergütungsbestandteilen
• Zeitvergütungen (Zusatzurlaub)
• Lob der Peers und/oder der Vorgesetzten
• Für alle Beteiligten: Intensivierung und qualitative Steigerung von allgemeinen Informationen über Mandanten und Märkte
• Das öffentliche Lob der Peers und/oder der Vorgesetzten
• Eine Zeitvergütung (Urlaub)
• Für alle Beteiligten: Zuwachs von Know how

8.9. Dokumentation

Um aus den positiven wie negativen Erfahrungen in Cross-Selling-Projekten zu lernen, sollten diese durch Aktennotizen etc. dokumentiert und innerhalb der Fachgruppen ausgetauscht werden. Dies sollten alle führenden Manager innerhalb ihres Verantwortungsbereichs tun, denn nur dann wird Cross-Selling als Tagesaufgabe betrachtet.

Ablauf eines Workshops zwischen den Berufsträgern

9.00 Uhr - 9.30 Uhr Vorstellen der Teilnehmer

• Personen
• Fachgruppe
• Typische Arbeitsfelder
• Konkrete Tätigkeiten
• Spezialkenntnisse

9.30 Uhr - 10.00 Uhr Round-Table-Gespräch

Gute und schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit bei der Zusammenarbeit zwischen Fachgruppen

10.00 Uhr - 11.00 Uhr Durcharbeiten der Checklisten:

1. die Vorteile für den Mandanten
2. die Vorteile für Die Sozietät und die jeweilige Fachgruppe
3. die Vorteile für den Manager in persönlicher und beruflicher Hinsicht
4. die Regeln über die Zusammenarbeit
5. der interne Vorteilsausgleich

11.00 Uhr - 11.30 Uhr Kaffeepause

11.30 Uhr - 12.30 Uhr Mögliche Pilotprojekte und die Voraussetzungen, unter denen sie ein Erfolg werden können

• Mandanten
• Arbeitsfelder
• Beratungsprodukte

12.30 Uhr - 12.45 Uhr Evaluierung des Workshops

• Inhalte
• Ablauf

12.45 Uhr - 13.00 Uhr Weiteres Vorgehen

• Was ist zu tun?
• Wer tut es?
• Wann liegen Ergebnisse vor?
• Wie werden sie dokumentiert?
• Wer ist zuständig wenn es Schwierigkeiten gibt?
• Wie werden sie kontrolliert?
• Sind sie vollständig? (ggf. ergänzen)
• Sind sie inhaltlich richtig? (ggf. korrigieren)