Als ich eines Tages zu einer Besprechung bei meinem Hamburgischen Kollegen Johann Tiling ankam, fiel mir neben dem Eingang eine Fahne auf, die John Hawkwood, den berühmten Condottiere der Renaissancezeit (1320 - 1394) zeigte. Auch in der Bibliothek traf ich sein Bild als Exlibris wieder – es war das intellektuelle Logo der Sozietät. Johann Tiling erklärte mit einem Satz seine Bedeutung: „Wir kämpfen für fremde Interessen! Das ist unsere DNA, und sie prägt unsere Unternehmenskultur“. Diesen Begriff hatte ich vorher noch noch nie gehört und mir danach ein paar weiterführende Gedanken zum Thema gemacht.

Ausschnitt des Freskos in Cattedrale di Santa Maria del Fiore von Paolo Uccello: Reiterstandbild für Sir John Hawkwood, Foto: Sailko.

„Culture will be the number one retreat topic for the next few years.“1

1. The Way We do Things here

Was ist Unternehmenskultur? Die betriebswirtschaftliche Literatur liefert eine Vielzahl von Definitionen wie etwa:

„ … ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird …“2

Diese Definition ist anderen wegen eines ganz unscheinbar wirkenden Begriffs, der in ihr vorkommt, vorzuziehen: Es ist das Wort „emotional“. Die Management-Literatur verschweigt allzu oft, dass die mächtigsten und tiefsten Motoren, die uns antreiben, auf der Gefühlsebene zu suchen sind. Besonders Anwälte, deren Aufgabe stets darin besteht, die Gefühle aus dem Reich der Realität zu verbannen, halten sie gern aus ihren eigenen Angelegenheiten heraus. Das ist ein entscheidender Fehler, denn die Lösung der Managementaufgaben der Sozietät ist kein Mandat, sondern das wahre Leben! Wenn Partner, Mitarbeiter oder Anwälte das Gefühl haben, sie dürften nicht das ausdrücken, was sie fühlen, entsteht eine geduckte und unerfreuliche Atmosphäre, an der auch die heuchlerische Aufforderung, sich jederzeit freimütig zu äußern, nichts ändern kann: Jeder weiß doch welche Sanktionen dann drohen! Es ist besser, den Nachteil chaotischer Partnerdiskussionen hinzunehmen, als eine solche Stimmung zu erzeugen. Die Wahrheit liegt aber wie immer in der Mitte!

Die Zusammenstellung der Elemente, die die Unternehmenskultur bilden, kann man fast beliebig nennen, denn die Unternehmenskultur prägt nicht nur die großen Werte (z. B. das Verhalten in Fragen der Interessenkollision), sie drückt sich auch in den kleinsten Kleinigkeiten aus: Wie werden Mandanten am Telefon begrüßt? Werden Rechnungen aufgeschlüsselt und begründet? Wie schnell ruft der Anwalt zurück?

Die Unternehmenskultur existiert selbst dann, wenn sich niemand über sie Gedanken macht. Wird sie nicht offen diskutiert, arbeitet man in einem Büro, dem seine eigene Kultur offenbar gleichgültig ist oder dem sie so selbstverständlich geworden ist, dass sie auf keinen Fall infrage gestellt werden kann. In einem solchen Fall müssen Beteiligte, denen das nicht passt, das Büro verlassen, weil sie keine Chance auf Änderung haben und ihre Gefühlslage einen Verbleib in diesem Büro nicht mehr zulässt: Ich habe mich 1973 mit drei gleichaltrigen Freunden selbstständig gemacht, weil uns die sehr stark hierarchisch geprägten Unternehmenskulturen der etablierten Büros nicht gefallen haben. Daran sieht man, wie letztlich die Emotionen das Thema aus Bereichen steuern, die sich kaum beeinflussen lassen.

Da die Unternehmenskultur immer maßgeblich von den führenden Partnern geprägt wird, ergibt sich eine natürliche Querverbindung zur Mandatsstruktur: Wer die größten und wichtigsten Mandate hat, ist in der Partnerschaft immer von Bedeutung und wird daher die Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen. Dieselbe Brücke führt zur Gewinnverteilung: Partner denen hohe Ansprüche zugebilligt werden, prägen sie stärker als andere, die nur am Rand stehen.

Deshalb ist es nicht ungefährlich, Quereinsteiger auf Partnerebene aufzunehmen, wenn sie umsatzstarke Mandate mitbringen: Häufig wird nicht bedacht, dass dieser Umsatzzuwachs die vorhandene Unternehmenskultur dauerhaft ruinieren kann: Wenn der neue Partner deshalb so erfolgreich ist, weil er sich in autistischer Manier nur um sich und sein Geschäft kümmert, wird er kaum mit Partnern harmonieren, die einen ständigen Meinungs- und Informationsaustausch gewöhnt sind. Besonders Anwälte, die es verstehen, ihre Mandanten eng an sich zu binden, können es sich leisten, die Wünsche ihrer Partner zu ignorieren, da sie sich ihrer Mandanten sicher sein können. Denen ist es letztlich egal, in welchem Umfeld ihr geliebter Anwalt tätig ist und noch mehr, ob er in den Büros, durch die er mit seiner Landsknechtsschar zieht, verbrannte Erde hinterlässt.

2. Die Unternehmenskultur ist allgegenwärtig

Die Unternehmenskultur beginnt beim Design von Briefköpfen, Büroräumen und Prospekten (corporate identity), sie umfasst das Kommunikationsverhalten, den Umgang mit dem eigenen Kow-How, das Verhalten gegenüber Mandanten und setzt sich in alle Details fort, die das tägliche Miteinander nach innen und nach außen prägen.

Nur wenige Anwaltsbüros haben es unternommen, die Entscheidungen, die dem zugrunde liegen, zu formulieren. Sie werden meist im Stillen getroffen und entwickeln sich über die Jahre im „Unterbewusstsein“ des Büros. Die Unternehmenskultur ist gleichwohl überall sichtbar: Wenn eine Empfangssekretärin Privatgespräche führt, während Mandanten auf ihre Reaktion warten, ist dieses Verhalten offenbar noch nie beanstandet worden; wenn Partner zu Besprechungen grundsätzlich zu spät kommen, hat anscheinend keiner dieses Machtspiel je kritisiert. Und umgekehrt: Eine junge Anwältin wird sich freuen, Glückwünsche zu ihrer Promotion zu erhalten, ein junger Kollege über das Angebot, flexibler arbeiten zu können, wenn er Vater wird. Hinter all dem stehen Grundentscheidungen, die zum Teil dadurch zustande kommen, dass nichts entschieden wird.

3. Der Spiegel der Ereignisse

Die Unternehmenskultur entsteht aus der Summe aller Entscheidungen, die im Anwaltsunternehmen jeden Tag getroffen werden. Einzelne von Ihnen lösen Emotionen und Reaktionen der Beteiligten aus und führen zu Konsequenzen, auf die dann erneut reagiert wird.

Die Unternehmenskultur ist der Spiegel aller dieser Ereignisse und gibt sie unter wechselnden Sichtverhältnissen – teilweise auch unter Verzerrungen – wieder. Selbst wenn es in einem Anwaltsunternehmen gar keine Ereignisse gäbe, würde jeder das als Bewegungslosigkeit im Spiegel wahrnehmen – man kann nicht „keine“ Unternehmenskultur haben.

Die Unternehmenskultur ist leicht zu spüren, aber schwer zu beschreiben. Abhängig von der Erfahrung jedes Einzelnen wird sie verstanden oder nicht verstanden.

4. Grundwerte der anwaltlichen Unternehmenskultur

Ich spreche bewusst von „der Kultur des Unternehmens“, um klar zu machen, dass wir nicht wie eine Behörde (Kanzlei) arbeiten. Wir betreiben aber auch kein Gewerbe. Daran hindern uns die fünf anwaltlichen Grundwerte:

• Wir arbeiten unter dem schützenden Dach, dem „Schatten“ des Rechts (wie die anglo-amerikanische Rechtskultur sagt) – das ist Chance und Grenze zugleich.
• Wir sind unbedingt an die legalen Interessen unserer Mandanten gebunden.
• Wir brauchen Wissen und Erfahrung auf hohem Niveau.
• Wir sind absolut verschwiegen.
• Wir bewahren unsere Unabhängigkeit bei allen Entscheidungen im Mandat und in der Sache.

Auch wenn diese fünf Grundpfeiler immer wieder erschüttert oder geschwächt werden, bestimmen sie doch jede einzelne Entscheidung, die wir im Beruf oder beim Management unserer Büros treffen.

Welche Grundregeln sich daraus für die Unternehmenskultur entwickeln, kann man nicht allgemein sagen. Ein Einzelanwalt wird andere Regeln entwickeln als ein mittleres oder großes Büro.

5. Landsknechte führen – Eine eigene Herausforderung

Was unterscheidet Anwälte als »Landsknechte« von anderen Juristen? Viele geben Rechtsrat (z. B. die Banken oder Non - Profit - Organisationen), aber nur Anwälte setzen Recht für Einzelne durch und testen so auch das Rechtssystem auf seine Leistungsfähigkeit. Sie tun das im Rahmen des Rechts, aber nicht nur mit rechtlichen, sondern allen zulässigen taktischen und strategischen Mitteln. Dazu können auch – wie wir gerade im Iran sehen – Demonstrationen gehören: Wenn die Verfassung den Beruf nicht schützt, kann er lebensgefährlich sein.

Landsknechte und Anwälte lassen sich nicht hierarchisch führen, wie eine Industriefirma. Das einzig zulässige Instrument ist die „peer pressure“, also der Druck der Gleichrangigen, auf Einzelne, die nicht auf dem verlangten Leistungsniveau arbeiten. Diesen Druck gibt es auch in unausgesprochener Form. Dann wirkt er aber zerstörerisch und ruiniert letztlich die Unternehmenskultur. Will man es anders machen, muss man eine Gesprächskultur entstehen lassen, bei der man offen seine Meinungen austauschen kann. Ein wichtiges Hilfsmittel hierfür kann ein Seniorpartner sein (Ombudsmann). Auf ihn wird – nicht zuletzt auch wegen seiner langjährigen Berufserfahrung – eher gehört als auf einen jungen dynamischen Managing-Partner.

Im Idealfall schafft man es, ein 360°-Feedback zu erreichen: Hier kann jeder sich unter definierten Bedingungen über jeden äußern. Große Unternehmensberatungsgesellschaften wie etwa McKinsey, Bain & Company oder Booz Allen machen es folgendermaßen: Ein Partner interviewt die Mitarbeiter eines anderen Partners, mit dem er beruflich nichts zu tun hat und befragt sie über ihren Chef. Dem teilt er das Ergebnis ohne Einzelzitate mit und verschafft ihm so einen geschützten Eindruck über der Meinung seiner Leute. Derjenige der bewertet wird, darf den anderen niemals bewerten. Bei wenigen Partnern kann das ein Problem sein, in diesem Fall geht der Weg nur über Unbeteiligte (z. B. einen eingeschalteten Coach).

Das Landsknechtsmodell erklärt auch, warum Managementmaßnahmen in einer Gruppe von mehr oder weniger Gleichrangigen anders organisiert werden müssen als in einer Armee – obgleich beides Soldaten sind! Die Landsknechte wählen ihren Obristen, den Hurenwaibel, die Hauptleute und den Büchsenmeister.3 Wurde der Lohn nicht gezahlt oder die Unternehmenskultur nicht geachtet, wechselte man den Haufen ohne viel Federlesens. Man diskutierte Strategie und Taktik und die wesentliche Überlegenheit der Reisläufer und Landsknechte beruhte im Kern darauf, dass sich jeder aufgrund seiner Beteiligung am Ganzen genau wusste, was zu tun war und das Ganze nie aus dem Blick verlor. In einer regulären Armee hingegen dürfen Befehle nicht hinterfragt oder gar verstanden werden. Man muss sie nur ausführen. Kein Anwalt – so jung und unerfahren er sein mag – akzeptiert das und wäre es anders, könnte man ihn nie zum Partner machen. Will man Wissen in Nutzen transformieren (das ist unsere Kernaufgabe), dann muss nicht nur jeder Anwalt, sondern jeder Mitarbeiter verstehen, warum man etwas von ihm verlangt, er muss die Grundregeln des Managements verstanden haben um Teil der Unternehmenskultur zu werden.4 Viele Anwälte meinen, der Nutzen sei schon entstanden, wenn man eine Rechnung geschrieben hat, tatsächlich entsteht er aber erst, wenn sie auch bezahlt worden ist – und dafür muss unter anderem die Buchhaltung sorgen.

6. Arbeiten und Leben

Anwälte können – anders als Beamte – Leben und Arbeit nicht strikt voneinander trennen. Sie nehmen ihre Fälle mit nach Hause und in den Schlaf, auch wenn Sie keine Akten dabei haben. Man merkt das, wenn einem kurz nach dem Aufwachen auf einmal der entscheidende Gedanke für einen Vertrag oder ein Plädoyer kommt. Auch die Emotionen, die man im Gericht oder bei Verhandlungen entwickelt kreuzen sich mit privaten Erlebnissen an nahezu beliebiger Stelle, denn wir arbeiten ebenso mit unseren Emotionen, wie wir mit ihnen leben.

Es gibt Unternehmenskulturen, bei denen diese ständige Vermischung überhaupt kein Problem aufwirft und sie entstehen überwiegend in den Unternehmen der Einzelanwälte.

Einzelanwälte wählen diese Form häufig nur deshalb, weil sie es nicht vertragen, sich mit anderen abstimmen zu müssen – sie wollen und müssen keine fremden Götter neben sich dulden und können daher ihr Privatleben ganz nach dem eigenen Geschmack in ihr Berufsleben integrieren und umgekehrt. Die Unternehmenskultur der Sozietät hingegen bedeutet Jagen im Rudel!

Auch die Art der Arbeit hat erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Eine familienrechtlich geprägte Sozietät bietet ein völlig anderes Bild als ein wirtschaftsrechtlich tätiges Büro. Große Sozietäten, die die Kapazität haben, komplexe Beratungsprodukte zu entwickeln, die dazu zwingen, dass viele Experten gleichzeitig an einem Thema arbeiten und es zu Ende bringen, verschweißen ihre Leute ganz anders als z. B. eine Gruppe Wettbewerbsrechtler oder Strafverteidiger, die jeweils parallel an ihren Sachen arbeiten.

Solche Sozietäten neigen dazu, eine bewusste Trennungslinie zum privaten Leben ihrer Partner zu machen. Das ist – jedenfalls gegenüber ihren jüngeren Partnern – nicht immer richtig und gegenüber weiblichen Anwälten meist falsch. Wenn die Sozietät verlangt, dass die Einzelnen ihre Lebensplanung den Zielen der Sozietät unterordnen, dann heißt das in vielen Fällen nichts anderes als: Die Jungen müssen sich einige Jahre selbst ausbeuten lassen, damit sie die Chance haben, später andere auszubeuten. Dieses Modell finden wir überall, in den Industrieunternehmen, an den Universitäten und folglich auch unter den Anwälten. Gleichwohl ist es falsch, weil es zu kurzfristig gedacht ist. Eine junge Anwältin, der man Teilzeitarbeit erlaubt, wird als spätere Partnerin ihren Kollegen mehr zurückgeben, als sie bekommen hat und ein Anwalt, dem man ein Jahr für wissenschaftliche Arbeit einräumt, wird diese Kenntnisse gern und auf hohem Niveau innerhalb der Partnerschaft verwerten.

Langfristiges Denken in mehreren Generationen zeichnet die besten Büros aus, die wir weltweit haben (z. B. Hengeler, Gleiss, Skadden, Shearman Sterling). Dieses Denken kann aber auch zu Fehlern führen: Im reinen Lock-Step-System, in dem die Gewinnverteilung sich ausschließlich nach dem Alter richtet, fehlen wesentliche Steuerungselemente, die man braucht, um das Unternehmen ertragreich zu halten. Diese Systeme funktionierten, solange Anwälte ihren Mandanten einmal im Jahr eine Rechnung geschrieben und dann abgewartet haben, was passiert, ohne dabei insolvent zu werden. Heute muss man viel kurzfristiger denken, und zwar nicht nur beim Liquiditätsmanagement, sondern auch bei der Marktdifferenzierung und der Sichtbarkeit im Markt.

7. Jäger, Gärtner und Händler

Die unzähligen Variationen der Unternehmenskultur unter Anwälten kann man in drei Bildern zusammenfassen, die manches anschaulich machen, was sonst dunkel bleibt.

Die Landsknechte stehen den Sozietäten am nächsten, die von der Jägerkultur geprägt werden. Sie setzen auf die Eigeninitiative, Energie und Intelligenz Ihrer Partner und unterstützen diese Qualitäten durch ihre Gewinnverteilung: Die erfolgreichsten Jäger bekommen die Filetstücke, damit sie bei Kräften bleiben – die Übrigen streiten sich um den Rest. Sie schaffen so eine wirtschaftlich sehr solide Basis für alle Beteiligten, die jeder nach seiner persönlichen Auffassung unmittelbar beeinflussen kann.

Bei den Jägern gibt es solche, die auch in der Sozietät mehr oder weniger beziehungslos nebeneinanderher jagen oder andere, die nur gemeinsam erfolgreich auf die Elefanten losgehen können und daher eine ganz andere Gruppendynamik entwickeln.

In den Jägerkulturen werden oft die Sammlerinnen übersehen, die nicht nur für die Grundnahrungsmittel und den Nachwuchs sorgen, sondern auch das Haus zusammenhalten. Die Jägerkulturen sind stets gefährdet, wenn längerfristig das Jagdglück ausbleibt, weil die Gruppe sonst nichts miteinander verbindet.

Ganz anders die Gärtnerkulturen: Hier handelt es sich um langfristige, meist auch in langen Traditionen verankerte Konzepte, bei denen der Goodwill sich nicht nur in den Personen, sondern auch im Unternehmen sammelt. Sie entwickeln ihren Nachwuchs sorgfältig über Jahre hinweg selbst, lehnen in der Regel Quereinsteiger ab und verteilen den Gewinn nach Alter und Rang (Lock-Step).

Gärtnerkulturen können meist erst in der zweiten oder dritten Anwaltsgeneration entstehen, weil sie Vorbilder benötigen, an denen die jüngeren sich orientieren können. Nur so entsteht die Erfahrung, dass auch unscheinbare Beiträge für den Gesamterfolg unverzichtbar sind.

In der reinen Form unterliegen die Gärtnerkulturen der Gefahr, dass einzelne Partner sich auf ihren Lorbeeren ausruhen (manche auch schon zu einem Zeitpunkt, an dem noch gar keine entstanden sind). Sie bedürfen mehr als die Jägerkulturen einer straffen Führung, sind bei gutem Management aber langfristig die erfolgreichsten Formen.

In den meisten Sozietäten trifft man auf Mischungen aus beiden Kulturen, denn den Jägern ist ihre Kost oft zu eintönig und die Gärtner wollen nicht immer nur vegetarisch leben, sondern auch mal ein Steak auf dem Teller haben.

Manchmal wechselt auch eine Sozietät von der einen in die andere Kultur, was häufig mit Änderungen in der Partnerstruktur verbunden und gelegentlich unvermeidbar ist. In den Jägerkulturen hängt die Qualität ausschließlich von einzelnen Personen ab und die Spezialisierung fällt schwer, weil die Personen die Mandate dominieren. In den Gärtnerkulturen hingegen ist die Spezialisierung einfacher, aber sie haben Schwierigkeiten mit charismatischen Partnern (Rainmaker).

In jüngerer Zeit kann man beobachten, wie mancher Jäger oder Gärtner diese archaischen Formen verlässt und mehr und mehr zum Händler wird: Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und viele Steuerberater haben heute schon verstanden, dass der Kern unserer Arbeit aus der Organisation von Wissen und dessen Weitergabe an den Mandanten besteht, weil erst dann die Werkzeuge der Rechtsdurchsetzung richtig eingesetzt werden können. Für Anwälte ist der Zugang zu dieser Perspektive deshalb nicht einfach, weil sie nicht in annähernd so großem Maße wie Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Standardsachverhalte zu beurteilen haben. Es gibt aber Marktsegmente – so vor allem das Transaktionsgeschäft – in denen solche Beratungsprodukte unverzichtbar sind. Wenn wir Sie nicht entwickeln, werden das die Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister tun, mit denen Büros wie Linklaters, Shearman Sterling, Clifford Chance etc. schon heute konkurrieren müssen. Letztlich sind diese Firmen nichts anderes als Handelsmarken für ihre produzierenden Partner, die sonst im Markt nicht sichtbar werden könnten. Aber auch diese Partner produzieren selbst selten etwas, sondern organisieren komplexe cluster der unterschiedlichsten Spezialisten in- und außerhalb der Sozietät. Sie handeln mit den Produkten, die die Jäger und Gärtner in ihren Teams herbeischaffen. Ob Finanzdienstleister zu so komplexen Aufgaben fähig sind, möchte ich bezweifeln, denn ihnen fehlen unsere anwaltlichen Grundwerte: Banken sind in ihren Entscheidungen weder unabhängig noch ausschließlich an die Interessen eines Mandanten gebunden und – wie immer wieder festzustellen ist – auch selten verschwiegen genug. Rechtsdurchsetzung ist etwas anderes als Handel mit rechtlichem Wissen. Die Jäger und Gärtner müssen aber verstehen, wie der Handel funktioniert. Dann können sie ihren Beratungsprodukten ein überlegenes Design geben und sich den nötigen Wettbewerbsvorsprung verschaffen.

8. Kommunikationskultur

Wer Zielvorgaben vereinbart, wer Ergebnisse bewertet und wer über Gewinnverteilung entscheidet, muss für alle Partner des Büros und die meisten Anwälte offensichtlich sein. Es muss auch klar sein, in welchem Zeitrahmen das geschieht (Schnelligkeit hat auch hier Bedeutung) und welche Kriterien eine Rolle spielen.

Das größte Problem besteht darin, Leistungen, die sich nicht im Umsatz oder in der Vermeidung von Kosten ausdrücken sichtbar zu machen und dafür Kriterien zu finden, die von allen akzeptiert werden können.

Der Hauptgrund dafür, dass Leistungen außerhalb der Mandatsbearbeitung in den Augen der Partner zu wenig berücksichtigt werden, liegt darin, dass diese Leistungen sehr unterschiedlich eingeschätzt werden. Wer viel veröffentlicht, ist zu Recht darauf stolz, aber es muss ihm klar sein, dass er dies nicht uneingeschränkt zulasten seiner anderen Partner tun kann. Irgendwo liegt auch der Grenznutzen der Veröffentlichungspraxis. Das gleiche gilt für ungehemmte und teure Akquisitionsversuche (Jedes Jahr Erster Klasse zur IBA! Und dann noch eine Woche Karibik (wegen off‑shore Mandaten)), die ohne jedes Ergebnis bleiben oder die Ideen von Organisationsfanatikern und IT-Freaks, die irgendwann die Kosten nicht mehr senken, sondern steigern.

Die einzige Möglichkeit, hier das richtige Maß festzulegen, besteht in einer möglichst offenen Kommunikation über den Wert, den diese Beiträge in den Augen aller genießen.

Anwälte, die vor Gericht und in Verhandlungen ständig gewöhnt sind, Kritik auszuteilen, haben große Probleme darin, sich selbst kritisiert zu sehen. Sie reagieren auf Kritik genauso wie sie dies auch professionell tun sollten: Mit einem Vernichtungsfeldzug gegenüber demjenigen, der es gewagt hat, sie anzugreifen. Talleyrand sagt völlig zu Recht: „Advokaten sind eine Gattung von Leuten, welche die Gewohnheiten ihres Geistes im Allgemeinen recht gefährlich machen – die notwendige Folge ihres Berufes“5.

9. Streitkultur

Da Anwälte immer bis zu den Stiefeln im Streit anderer Leute stecken, übertragen sie diese Erfahrung auf jede Situation, bei der unterschiedliche Meinungen aufeinanderstoßen. Informieren – streiten – entscheiden: Das ist das klassische Phasenmodell, mit dem man weiterkommt.

Kurz nach unserem Eintritt in die Welt der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei PriceWaterhouseCoopers gab es eine Partnerversammlung, zu der wir den Leiter der Steuerabteilung eingeladen hatten. Er saß – immer fassungsloser werdend – im Hintergrund und fragte mich in einer Pause: „Streiten Sie immer so miteinander?“ Ich hatte bis dahin keinen Streit bemerkt, aber sofort wurde mir klar, dass ein Steuerberater in seinem Berufsleben vermutlich selten eine interne Diskussion unter Anwälten erlebt.

Diese Streitkultur wird auf alle Entscheidungen übertragen, die innerhalb der Sozietät getroffen werden müssen. Interessant ist allerdings, dass häufig kontrovers gesprochen, aber nur selten kontrovers entschieden wird. Ich kann mich nicht entsinnen, in meinem Büro jemals eine Entscheidung durch förmliche Abstimmung erlebt zu haben. Die meisten Kollegen berichten ähnliches. Aufgrund unserer Berufserfahrung spüren wir, wo die Kompromissebene liegt, und verständigen uns stillschweigend darauf. Negativ dabei allerdings ist: Häufig besteht der Kompromiss darin, nichts zu entscheiden! Und noch schlimmer ist: Da normalerweise die Managementaufgaben freiwillig übernommen und ohne besondere Vergütung geleistet werden, kann man auch niemanden zur Verantwortung ziehen, der sie nicht oder schlecht erfüllt. Früher waren die Sozietäten meist so organisiert, dass die Gründer oder ältesten Partner bis zuletzt alle Entscheidungen in der Hand hielten, weil sie auch den gesamten Goodwill des Büros verkörperten. Bei dem starken Mittelbau, den man heute benötigt, ist das nicht mehr möglich. So kommt es zu einen negotiation dance, bei dem zwar jeder genau weiß, was er will, sich aber nicht traut, die Durchsetzung zu verlangen. Solche Sozietäten taumeln am Rande des Chaos. Gleichwohl gehen sie selten unter, weil alle arbeiten wie die Teufel. Die Vorstellung, dass gutes Management auch die Arbeit am Mandat erleichtert, weil fähige Leute sich darum kümmern, ist unter Anwälten nicht verbreitet.

10. Frauen, Kinder und Alte – Flexibilität ist nötig

In den meisten Sozietäten gibt es drei Altersgruppen:

1. Junge Anwälte / Anwältinnen: In dieser Phase wird gelernt. Bei jenen, die schon als Studenten eifrig Praktika in Anwaltsbüros gemacht haben, kann diese Phase schon Anfang zwanzig beginnen, bei anderen beginnt sie mit dem ersten Job und endet etwa Mitte dreißig, wenn es darum geht, eine Partnerposition konkret ins Auge zu fassen.
2. Partner / Partnerinnen: Ab Mitte dreißig bis Mitte fünfzig wird Geld verdient. Das sind die produktivsten Zeiten eines Anwalts, denn dann hat er genug Erfahrung in seinem Arbeitsgebiet und genügend Energie, um auch aus seiner Position in der Sozietät etwas zu machen.6
3. Senior-Partner / Senior-Partnerinnen: Ab fünfundfünfzig bis sechzig nutzt man seine Erfahrung. In diesem Alter merkt man, dass die Konflikte der Mandanten einen nicht mehr so berühren wie früher, man entwickelt verstärkt Privatinteressen und sucht sich lieber strategische Aufgaben als solche an der Front der Konflikte. Nur wenige – wie vielleicht Rolf Bossi – genießen noch bis ins hohe Alter den Pulverdampf, der ihnen um die Nase weht.

Die meisten Sozietäten richten Ihre Managementstrategien und damit auch ihre Unternehmenskultur überwiegend an den Anwälten der mittleren Altersgruppe aus, deren Arbeit den Zusammenhang zwischen persönlicher Leistung und Erfolg am einfachsten erkennen lässt. Hier wird auch das role-model eines Teams von Landsknechten am ehesten verstanden und akzeptiert.

Wer die Arbeitslast und den Stress, der mit unserem Beruf verbunden ist, länger als 20 Jahre getragen hat, will oder kann in vielen Fällen nicht auf die gleiche Weise arbeiten wie ein 40-jähriger. Aufgrund der Berufserfahrung sieht und spürt man Entwicklungen, in die ein Jüngerer erst noch Einsicht gewinnen muss und man nutzt sein Netzwerk – das wesentliche Asset jeden Anwalts – um Mandate zu beschaffen oder zu entwickeln. Diese Beiträge schlagen sich aber nicht immer in einer Zahl berechenbarer Stunden nieder und so gibt es Diskussionen über den Wert dieser Beiträge.

Im Ergebnis ähnlich, aber genau umgekehrt ergeht es den Jüngeren. sie brauchen Hilfe bei der Entwicklung der Netzwerke oder deren Fortführung, sie müssen lernen und können diese Zeit dem Mandanten oft nicht anlasten und erhalten aufgrund der herrschenden Machtstrukturen, die sich in jedem Büro bilden den ungeliebten Teil der Arbeit fern vom Mandanten und ohne wesentliche Chance, dafür Credits zu bekommen.

All diese Schwierigkeiten multiplizieren sich bei unseren Kolleginnen. Ihre Zahl ist groß, aber als Partnerinnen sind sie unterrepräsentiert und haben selten weibliche Vorbilder, an denen sie sich ausrichten können. Selten gibt es Büros, die die nötige Unterstützung im Familienleben bieten und das ist besonders kurzsichtig: Eine Anwältin kann ohne weiteres ihr „kleines Familienunternehmen“ mit dem Beruf koordinieren, wenn man ihr dafür genügend Flexibilität gibt. Leider wird diese Beweglichkeit gerade in den Jahren gebraucht, in denen ihre gleichaltrigen Kollegen sich beruflich einen Namen machen. Oft sind es nur fünf oder sechs Jahre, in denen solche Unterstützung nötig wäre und das ist bei einer Gesamtzeit von 30 Berufsjahren nicht sehr viel. Ein Büro, das verstünde, welch hohe Potential in Anwältinnen steckt, würde versuchen, dies durch entsprechende Tätigkeits- und Vergütungsmodelle zu unterstützen.

Wenn der Beitrag dieser drei Gruppen zur Unternehmenskultur fehlt, erweist sich sehr schnell, dass der Mittelbau trotz all seiner Energie und Fähigkeiten die Lasten nur schwer tragen kann, und zwar gerade dann, wenn ein Büro stark wächst. Man greift dann zu Quereinsteigern, die aus anderen Unternehmenskulturen kommen (das sind letztlich immer kleine Fusionen), das schafft wieder Reibungsenergien etc., etc. Viel besser wäre es, aus eigener Kraft zu wachsen und das schafft man nur, wenn man – wie auch die Landsknechte – über Junge und Ältere verfügt, die nach ihren Kräften mithelfen. Viele von uns verfügen in ihrem Privatleben nicht mehr über emotional gestützte und auf ein Ziel gerichtete Sozialstrukturen. Die Sozietät kann sie nicht ersetzten, aber doch einige Erfahrungen vermitteln, die für unser Leben unverzichtbar sind.

Große Sozietäten, die letztlich geführt werden wie Konzerne, neigen dazu, sich nur auf die Interessen der tätigen Partner zu konzentrieren. Sie übersehen den Beitrag zum Goodwill der Sozietät den gerade die ausgeschiedenen Partner aber auch der Nachwuchs leisten können. Es sind den Studienkollegen der jungen Partner, von denen die künftigen Aufträge kommen. Es sind die Aufsichtsräte traditionsreicher Stiftungen, die den Jüngeren die Aufträge deshalb geben, weil sie von Älteren empfohlen werden. Auch die Anwältinnen, die jetzt schon zwischen 20 und 30 % der Berufsträger ausmachen, tragen wesentlich zur Unternehmenskultur bei, brauchen aber für ihre Lebensplanung andere Karierewege als ihre Kollegen. Sozietäten, die diese Probleme lösen können, werden sehr davon profitieren.

Im Idealfall verbindet man dann die Energie und Neugier der jungen Anwälte mit der Gelassenheit und Erfahrenheit der Älteren.

11. Der Goldene Elefant

Die Unternehmenskultur lebt auch von den Ritualen des Umgangs miteinander. Religiöse und sportliche Rituale, aber auch die vielen kleinen Rituale in Vereinen und Clubs zeigen uns, wie wichtig sie für den sozialen Zusammenhalt der Gruppe sind. In Sozietäten sind Betriebsausflüge, Partnerversammlungen, interne Konferenzen und Besprechungen unverzichtbare Elemente. So kann man z. B. der Gewinnverteilung einen bestimmten Stil und Rahmen zu geben, in dem herausragende Leistungen allgemein gewürdigt werden können. Das kann vom „Akquisiteur des Monats“ bis zum „Preis für wissenschaftliche Leistungen“ gehen und dabei sollten möglichst nicht nur diejenigen prämiert werden, die die größten Umsätze machen. In unserem Münchner Büro haben wir einige Jahre lang den „Goldenen Elefanten“ als Wanderpreis demjenigen ins Büro gestellt, der den besten Quartalsumsatz gemacht oder sonst eine herausragende Leistung erbracht hatte. Man kann es ja nicht so machen, wie in den Hotels, wo der „Mitarbeiter des Monats“ in der Eingangshalle hängt. Wenn der „Goldene Elefant“ hier und da bei jüngeren Associates auftaucht, merkt man, dass die älteren Partner sich auf einmal wundern, dass sie nicht die einzigen Leistungsträger des Büros sind.

Unter Anwälten wird zu wenig gelobt, was übrigens gar nichts mit der Frage zu tun hat, dass man die Leute motivieren solle: Die Motivierung entsteht ganz von allein, wenn man Spaß an seiner Arbeit hat und sie von anderen gewürdigt sieht7.

12. Führen wie ein Orchester

Zum Schluss noch einige Gedanken über Führung im Allgemeinen, denn sie ist eines der prägendsten Elemente eines Anwaltsunternehmens.

Anwälte sind – wie Musiker – nur erfolgreich, wenn sie ihren individuellen Stil entwickeln können, denn ohne diese Unabhängigkeit des Denkens können sie Recht nicht durchsetzen. Deshalb kann man Sozietäten nicht führen wie eine Luftlandedivision, auch wenn unsere englischen Kollegen das manchmal versuchen. Man muss sie vielmehr führen wie ein Orchester, bei dem jedes Mitglied sein eigenes Instrument individuell auf hohem Niveau beherrscht – aber gleichzeitig bereit ist, gemeinsam mit den anderen vom Blatt zu spielen. Orchester haben es allerdings in einem Punkt einfacher als Sozietäten: Ihnen gibt die Partitur den gemeinsamen Takt vor, der in einer Sozietät viel subtiler, nämlich über den Gruppendruck zustande kommt. In Familien, Vereinen und Parteien braucht man das nicht lernen, Sozietäten sind aber so unterschiedlich konstruiert, dass die Art und Weise, wie dieser Gruppendruck entsteht, vielfältige Formen annehmen kann.

Die Unternehmenskultur eines Orchesters wird am ehesten erreicht, wenn man neben einer geeigneten Form für die Gewinnverteilung auch eine Vielzahl von Möglichkeiten gefunden hat, Anerkennung zu verteilen. Geld ist die einfachste und deshalb auch primitivste Form der Annerkennung. In einer gewachsenen Unternehmenskultur kann man viele andere Formen finden, die neben die Gewinnverteilung treten können.

Ist eine Sozietät nicht größer als ein Kammerorchester, braucht sie auch keinen Dirigenten. Sind aber mehr als 25 Partner da, muss es jemanden geben, der kein Instrument, sondern den Taktstock in der Hand hat. In so großen Einheiten ist es ohne Management nicht möglich, richtig zusammen zu spielen. Dieses Bild zeigt uns gleichzeitig, dass mehrköpfige Führungsgremien in aller Regel Probleme aufwerfen. Entweder blockieren die führenden Partner sich gegenseitig, so dass es keine Führung gibt, oder sie geben widersprechende Handzeichen, die das Orchester verwirren. Am besten ist es, einen einzigen Managing-Partner zu ernennen und durch einen Partnerrat kontrollieren zu lassen.

Viele Sozietäten haben Schwierigkeiten mit diesem Modell, weil sie gewöhnt sind, dass Managementaufgaben ohne besondere Vergütung, also „ehrenamtlich“ miterledigt werden. Wir kennen aber alle die Managementschwächen von Organisationen, die durch Ehrenamtler geführt werden, wenn diese nicht daneben eine klare Organisationsstruktur mit bezahlten Geschäftsführern haben. Der Grund: Einen Ehrenamtler kann man nie zur Verantwortung ziehen und die Streitkultur der meisten Sozietäten lässt offene Vorwürfe wegen Managementschwächen nicht zu. All das kann man nur vermeiden, wenn ein Partner mit hohen Managementqualitäten und lukrativer Vergütung die Führung als strategische Aufgabe begreift, sich für das Tagesgeschäft einen oder mehrere Manger sucht, die nicht Anwälte sind und seinen Kollegen über den Partnerrat Rechenschaft gibt.

13. Beispiel: Zwölf Grundregeln der Unternehmenskultur

Das nachfolgende Beispiel ist an einem konkreten Fall in einem Workshop und nach Erarbeitung mehrerer Alternativen nach den Vorstellungen der Partner entwickelt worden. Nicht jede Sozietät wird mit den hier definierten Zielen und Werten übereinstimmen. Der Wert liegt darin, dass man die Themen identifizieren kann, über die man sprechen muss, wenn man eine hinreichend klare Vorstellung von seiner eigenen Unternehmenskultur entwickeln will.

I. Mandanten / Mandatsstrukturen / Know-How
1. Die verschwiegene und engagierte Durchsetzung der legalen Interessen unserer Mandanten ist der Kern unserer Strategie und täglichen Arbeit.
2. Bei allen Entscheidungen, die wir treffen oder die wir empfehlen, stehen die Interessen unserer Mandanten auch außerhalb rein rechtlicher Interessenkonflikte im Vordergrund. Deshalb beteiligen wir uns grundsätzlich nie an Geschäften unserer Mandanten.
3. Wissen, Erfahrung und das Gespür für richtiges Verhalten machen die Qualität unserer Arbeit aus. Wenn wir diese Qualität liefern, werden wir immer unsere Stellung im Markt behaupten und interessante Aufgaben finden. Dazu muss jeder sich, seine Arbeit und sein Know-how so organisieren, dass er gleichzeitig schnell und zuverlässig sein kann. Wir schützen unser Know-how vor allem durch ständige Weiterentwicklung.

II. Management: Aufbau- und Ablauforganisation
4. Wer Management-Aufgaben übernimmt, behandelt seine Kollegen und Mitarbeiter so, wie er einen Mandanten behandeln würde. Er hat aber auch Anspruch darauf, bei allen seinen Aufgaben unterstützt zu werden.
5. Jeder hat Zugang zu allen Informationen, die er benötigt, um seine Aufgaben gut zu erfüllen und alle Entscheidungen zu treffen, die in seine Kompetenz fallen.
6. Die Zusammenarbeit aller muss den gegenseitigen offenen Austausch von Beziehungen, Wissen und Erfahrungen fördern und angemessen honorieren.

III. Partner / Anwälte / Mitarbeiter
7. Wir sehen das Unternehmen als langes und stabiles
Engagement aller Partner, das für sie, wie für die anderen Anwälte und Mitarbeiter, genügend Flexibilität hat, um auf unterschiedliche persönliche Bedürfnisse, Interessen und Lebenslagen einzugehen. Wir wachsen intern und extern aus eigener Kraft.
8. Wir gehen in allem fair, respektvoll – und wenn es geht: humorvoll – miteinander um, geben gegenseitiges Feedback, sind großzügig im Lob und fähig, Kritik auszuhalten.

IV. Finanzen / Kosten / Gewinn
9. Der Erfolg des Büros und aller Partner wird an der Fähigkeit gemessen, vereinbarte Ziele bei der Mandatsbearbeitung, der Akquisition, der Mandatsentwicklung, des Know How und des Managements durch gemeinsame Zusammenarbeit erfolgreich umzusetzen. Die Zuweisung und Übernahme einzelner Aufgaben richtet sich nach den Erfahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten der Rechtsanwälte.
10. Der finanzielle Erfolg muss gewährleisten, dass das Unternehmen – auch durch Bildung von Reserven – lebensfähig bleibt, um allen Beteiligten ein dauerhaftes Tätigkeitsfeld zu bieten. Das Vermögen des Unternehmens und die Privatvermögen sind strikt zu trennen.
11. Die Art unserer Gewinnverteilung muss immer sicherstellen, dass jeder Anwalt die Mandate findet, für die er am besten qualifiziert ist. Deshalb verteilen wir unsere Gewinne überwiegend nach feststehenden Punkten.

V. Gültigkeit
12. Diese Regeln gelten für alle in der Sozietät tätigen Personen, seien es Equity Partner, Partner, Anwälte , Of-Counsel andere Fachleute oder andere Mitarbeiter.

• 1. H. Eduard Wesemann, Law Firm Consultant.
• 2. Edgar H. Schein Prof. für Organisationspsychologie und Management am Massachusetts Institut of Technologie (MIT) Cambridge (USA) in: Organisationskultur EHP-Verlag (2003).
• 3. Reinhard Baumann: Landsknechte – Ihre Geschichte und Kultur vom späten Mittelalter bis zum 30-jährigen Krieg, Verlag C. H. Beck, 1994, Seite 92 ff.
• 4. redmund Malik: Management – Das A und O des Handwerks, Frankfurter Allgemeine Buch, 1. Auflage 2005 Seite 26.
• 5. Franz Blei: Talleyrand oder der Zynismus, Matthes & Seitz 1984, Seite 45.
• 6. Hesiod schreibt: „Zwei Rinder schaffe dir an … und ein vierzigjähriger Mann gehe mit ihnen ... es taugt kein Jüngerer besser Samen auszustreuen und nach Saat geschickt zu vermeiden, denn ein jüngerer Mann schaut immer nach Altersgenossen ...“ (Werke und Tage, Vers 440, Tusculum, S. 117).
• 7. Zu diesem Thema sollte man Näheres bei Fredmund Malik nachlesen: Gefährliche Managementwörter, Frankfurter Allgemeine Buch, 4. Auflage, 2007.