Viele Sozietäten wählen heute Kapitalgesellschaften als Rechtsform, ihr Kapital sind aber die Berufsträger und nicht das Geld, das sie erwirtschaften. Die Auswahl des richtigen Partners hat unmittelbaren Einfluss auf die Unternehmenskultur der Sozietät, von der letztlich ihr Erfolg abhängt. Hier einige Vorschläge, an welchen Kriterien die Partner die Aufnahme jüngerer Kollegen und Kolleginnen ausrichten sollten.1

1. Warum Partnerschaft?

Anwälte organisieren sich deshalb als Partner, weil diese Organisationsform am besten zu ihrem Beruf passt. Anwälte kämpfen für fremde Interessen, sie arbeiten wie Landsknechte und lassen sich ungern etwas sagen, weil sie für das Ergebnis Verantwortung tragen. Sie trainieren das in Ihrem Beruf täglich, so dass sie auch beim Management ihrer eigenen Unternehmen nicht anders handeln können. Sie brauchen persönliche Freiheit, wollen informiert und gehört werden und sich diejenigen, die Managementaufgaben ausführen, selbst wählen und abwählen.

2. Was heißt Partnerschaft?

Die Naivität, mit der jüngere Anwälte den dringenden Wunsch haben, irgendwo Partner zu werden, damit sich dieser magische Begriff auf ihren Visitenkarten wiederfindet, erstaunt mich immer wieder. Im „pot-au-feu“ dieses Begriffs kann nahezu alles enthalten sein – und es fehlt vielleicht gerade das Element, das den jüngeren Anwalt interessieren sollte. Er muss sich fragen, ob Woody Allens Überlegung auch auf ihn zutrifft: „Einem Club, der mir die Mitgliedschaft anbietet, will ich nicht angehören!“

Ich will unter dem Oberbegriff „Partnerschaft“ alle Gesellschaftsformen zusammenfassen, in denen Anwälte sich zur gemeinsamen Berufsausübung verbunden haben, von der einfachen Bürogemeinschaft bis hin zur lebenslang dauernden Partnerschaft mit Pensionsverpflichtungen etc.

Vielen Sozietätsverträgen merkt man an, dass sie sich darüber niemals vertiefte Gedanken gemacht haben. Die Variationsbreite ist erheblich. Es gibt

• Bürogemeinschaften, die nur Teile des Geschäftsbetriebes gemeinsam organisieren,
• Bürogemeinschaften, die das gesamte Geschäft einheitlich organisieren aber getrennt firmieren
• Bürogemeinschaften mit einheitlicher Firmierung, also Scheinsozietäten,
• Sozietäten mit einheitlicher Organisation aber getrennter Gewinnverteilung (What you eat is what you kill),
• Sozietäten mit unterschiedlich gewichteten Stimmrechten,
• Sozietäten mit großen Unterschieden zwischen Partnern, die Kapitalanteile haben und anderen, die nur eine Stimme haben (falls überhaupt),
• Sozietäten mit Langzeitperspektive, die gezielt Nachwuchs für dieses Modell nachfragen und ausscheidenden Partnern Perspektiven innerhalb ihres Unternehmens anbieten,
• Sozietäten, die keine Eintrittszahlung verlangen, aber auch keine Abfindungsguthaben bezahlen (Naked in/Naked out)

Unzählig sind die Variationen zwischen diesen Modellen, eine Komplexität, die kein Sozietätsvertrag richtig zum Ausdruck bringen kann. Vor allem der Begriff „Partner“ wird in vielen dieser Modelle missbraucht.

Ich habe z. B. den Fall erlebt, dass ein Anwalt, der sich seit 7 Jahren für den Partner seiner Sozietät hielt, eines Morgens einen abgerissenen Zettel des Seniorpartners auf seinem Schreibtisch fand mit der Bemerkung: „Ich glaube, wir verstehen uns nicht mehr so richtig“. Im Übrigen war sein Zimmer leergeräumt. Dieser Anwalt war am Umsatz des Unternehmens mit 8 % beteiligt, was bei einer Kostenquote von 50 % 16 % vom Gewinn ausmacht, also keinen geringen Betrag. Als er später auf Feststellung klagte, er sei Partner gewesen, hat er diese Klage verloren. Zur Partnerschaft gehört nämlich weit mehr als irgendein definierter Gewinnanteil oder eine Stimme. Partner ist nur, wer am Vermögen selbst beteiligt ist2.

In manchen englisch/amerikanischen Büros ist das anders: dort kann ein Managementkomitee mehr oder weniger beliebig darüber bestimmen, wer Partner wird oder bleibt. Ein Manager in der Wirtschaft, der diese Risiken hinnehmen muss, ist aber eben auch nur Manager und nicht Gesellschafter. Jede Sozietät muss sich fragen, wie viele echte Gesellschafter sie haben will und schadet sich sehr, wenn sie Rechtsanwälte, die in Wirklichkeit Angestellte sind, mit dem Titel „Partner“ versehen. Das ist nichts anderes als eine grobfahrlässige Markenverwässerung, die den wirklichen Partnern schadet.

3. Partnerschaft ist eine Lebensentscheidung

Sozietäten sind „flexible, zielorientierte Gruppen“3 von Menschen, die großen Wert auf ihre Individualität legen und die – jedenfalls bei Anwälten – ohne ein gewisses Maß an Streitlust ihren Beruf nicht ausüben können. Diese Definition passt ebenso gut auf Familienstrukturen und ebenso wie dort bildet sich in jeder Sozietät auch eine Altershierarchie heraus, wie man sie zwischen Vätern und Müttern, deren Söhnen und Töchtern und deren Enkel beobachten kann. Wer noch nicht Partner ist, gehört normalerweise zu den Jüngeren, wer darüber entscheidet, ob er es wird, zu den Älteren. Auch in Handwerksbetrieben oder kleinen und mittleren Unternehmen ist das so.

Die Altersschichtung besagt aber noch nichts über die Kompetenzverteilung. Es gibt Sozietäten, in denen ohne die Zustimmung des 70-jährigen Gründers die Kaffeemarke nicht gewechselt werden darf und andere, in denen der Managing-Partner jünger ist als eine Vielzahl anderer Kollegen. Während die Altersstruktur offensichtlich ist, können die Machtverhältnisse sehr unterschiedlich sein. Einem einflussreichen Partner wird man einen Partnervorschlag nur sehr schwer ablehnen können. Damit steigen die Chancen der jungen Kollegen, die mit einflussreichen Partnern eng zusammenarbeiten. Gleichwohl sollten sie auch auf die Altersschichtung achten: In schwierigen Situationen helfen die Väter den Enkeln oft bereitwillig, während die Söhne damit Probleme haben.

Die Jüngeren werden außerdem sehr schnell einen Eindruck davon gewinnen, wie die Väter mit den Söhnen umgehen. Dieser wichtige Teil der Unternehmenskultur erlaubt die meisten Rückschlüsse darauf, wie sie selber später als Partner miteinander umgehen werden.

4. Wählen und entscheiden

Sozietäten unterscheiden sich von Familien in einem wichtigen Punkt: Die Zugehörigkeit zur Familie bekommt man geschenkt (oder ist zu ihr verdammt) – eine Wahl hat man nicht. Bei einer Sozietät ist das anders, denn hier haben beide Seiten die Wahl und sie ist für beide Seiten oft eine Lebensentscheidung, die genauso wichtig sein kann, wie die Familie, aus der man stammt oder in die man hineinwächst. Es dürfte keine wichtigere Strukturentscheidung für eine Sozietät geben, als die Partnerwahl, denn jede – auch die berechtigtste – Korrektur, wirkt sich auf die Stabilität des Ganzen aus: Wenn ein angesehener Partner die Sozietät verlässt oder gute Nachwuchsleute aus welchen Gründen auch immer nicht Partner werden können, ziehen alle anderen ihre persönlichen Rückschlüsse daraus!

Das in der Wahl liegende Kooptationsverfahren hat für die Sozietät den Vorteil, dass sie sich junge Partner suchen kann, die die schon vorhandenen Strukturen erweitern oder ergänzen. Dadurch können aber auch fehlerhafte Strukturen verlängert oder ungeeignete Ergänzungen vorgenommen werden. Und was noch wichtiger ist: Da man nicht alle Kandidaten zu Partnern machen kann, verliert man gute Leute, die die Wahl eines anderen für eine Fehleinschätzung halten. Wenn gute Leute übergangen werden, merkt man das untrüglich an ihrem späteren Verhalten. Wer sich wortlos damit abfindet, wäre als Partner nicht geeignet gewesen. Wer hingegen geht, zeigt damit die Selbstständigkeit, die man von einem Partner erwartet und deckt gleichzeitig den Entscheidungsfehler der Sozietät auf. Die Wahl der Partner ist deshalb stets eine sehr kritische Entscheidung, bei der die Sozietät wenig Fehler machen darf, wenn sie ihre Zukunftsaussichten nicht gefährden will. Der esprit de corps, der oft unter den jungen Anwälten herrscht, hilft ihnen bei der Einsicht in solche Zusammenhänge und bei der eigenen Entscheidung weiter.

5. Partnerschaft braucht Synergien

Partnerschaften sind nur dann erfolgreich, wenn sie allen Beteiligten Vorteile bringen, jeder einzelne für sich allein nicht erzielen könnte. Auf fünf Gebieten muss sich das bewähren:

• Mandate und Mandanten: die Partnerschaft muss mehr und bessere Aufträge erhalten als jeder einzelne, sie muss leistungsfähiger sein!
• Know-how: die Partnerschaft muss fähig sein, ihr Wissen zu speichern, um es an ihre Anwälte und weitere Generationen weitergeben zu können und ständig zu verbessern,
• Management: die Strukturen der Partnerschaft müssen ein professionelles Management erlauben, sowie jedes Unternehmen es braucht, um Erfolg zu haben,
• Altersstrukturen: die Altersstruktur muss die Erfahrung der älteren mit der Energie der mittleren Generation und der Neugier der jüngeren Anwälte verbinden
• Persönlichkeiten: Partner müssen unverwechselbare Persönlichkeiten sein und trotzdem fähig bleiben, im Team zu arbeiten.

6. Die Kriterien für die Partnerwahl

Im Grunde gibt es nur ein einziges Kriterium, das auf alle Sozietäten zutrifft:

„Partner wird, wer sich wie ein Partner verhält“.

Die älteren Partner sehen die jüngeren in erster Linie unter dem Aspekt, ob sie „zur Familie gehören“ oder sich wie Außenseiter verhalten. Dabei geben sie den Jüngeren das zentrale Rätsel auf:

„Finde selbst heraus, wie die Familie funktioniert!“ Über die wichtigsten Dinge wird in Sozietäten nämlich ebenso wenig wie in Familien gesprochen: Die Machtstrukturen, der Zugang zum Geld und manchmal auch der Sex sind die zentralen Themen. Sie deuten sich in der Strategie, der Gewinnverteilung und den Kommunikationsverhalten der Partner untereinander an und werden durch ein unausgesprochenes Regelwerk beeinflusst, über das in den Sozietätsverträgen nichts nachzulesen ist. Einige Sozietäten vertragen exzentrische Partner, andere überhaupt nicht. Die Vorstellung, jemandes Persönlichkeit verändern zu können, ist abwegig. Man muss „die Leute nehmen, wie sie sind und ihre Stärken nutzen“4. Auch Leute, die dazu neigen, sich stets in ihren Leistungen zu sonnen, können ein Gewinn sein: „Die Eitelkeit an sich ist eine Hypothek, welche von der Leistungsfähigkeit des Mannes, auf dem sie lastet, in Abzug gebracht werden muss, um den Reinertrag darzustellen, der als brauchbares Ergebnis seiner Begabung übrig bleibt.“5

Die Älteren werden keinen Jüngeren zum Partner machen, der nicht fähig ist, dieses Regelwerk ohne Hilfe zu entschlüsseln, denn auch sie selbst haben früher einmal vor dieser Sphinx gestanden. Das ist von einigen Positionen aus einfacher als von anderen: Wer die rechte Hand eines führenden Partners ist, wird Teil einer Seilschaft, die anderen verschlossen bleibt; er wird eher Gelegenheit haben, an geheimen Ritualen teilzunehmen, die sich bei Treffen führender Partner in den üblichen Kaminrunden etc. ergeben. Bei solchen Gelegenheiten fragen sich die Väter und Söhne, ob dieser Enkel zu ihnen passen wird.

Es ist allerdings ein Zeichen der strategischen Stärke einer Sozietät, wenn sie objektive Kriterien aufgestellt hat, die unter allen Umständen eingehalten werden. Diese Fähigkeiten und Eigenschaften, die unten näher geschildert werden, sind natürlich „weiche Werte“, sie erlauben aber doch eine Einschätzung durch alle Wahlberechtigten und haben vor allem den Vorteil, dass schon die Berufsanfänger wissen, wohin sie sich entwickeln sollen: Auch sie werden sich fragen, ob sie Teil dieser Familie werden wollen oder nicht. Auch wenn heute der Eintritt in eine Sozietät keine Lebensentscheidung mehr darstellt, sondern viele Anwälte aus einer Partnerstellung in dem einen Büro in eine vergleichbare Position eines anderen Büros einrücken, steckt dahinter doch immer die Hoffnung, es nun richtig getroffen zu haben. Anders als in der Industrie kann man als Anwalt nämlich keine Karriere im klassischen Sinn machen (es gibt keine Ober-Rechtsanwälte!).

7. Fähigkeiten eines Partners

Auch wenn die Stellung eines Partners sehr unterschiedlich sein kann, gibt es doch Eigenschaften, die man unter allen Umständen haben muss. Denn anders als ein Angestellter kann Partner nur sein, wer die Risiken eines Unternehmers bereitwillig persönlich tragen will. Dazu muss er oder sie neben wissenschaftlichen und kommunikativen Fähigkeiten in erster Linie Unternehmer sein, also:

• Sich selbst Ziele setzen und Lösungen finden können,
• Maßnahmen entscheiden und durchsetzen,
• das Ganze sehen,
• im Team arbeiten können,
• Mandanten, Kollegen und Mitarbeiter führen.

Die Fähigkeit, im Team zu arbeiten und führen zu können, hätte man noch vor wenigen Jahren nicht unbedingt für erforderlich gehalten. Denn damals hat jeder Anwalt mehr oder weniger mit hundert Prozent Fertigungstiefe gearbeitet und sich nicht im Team mit seinen Mitarbeitern gesehen. Viele Anwaltsaufgaben sind heute jedoch völlig anders strukturiert, und zwar nicht nur in den großen Büros. Auch eine Scheidungsanwältin könnte mit einem oder mehreren Rechtsassistenten zusammenarbeiten, die gerade in den Standardfällen 70 - 80 % der Arbeit selbstständig erledigen können. Früher hat jeder Partner all das selbst – und natürlich individuell anders – organisiert. Heute wird weit mehr zentral gemanagt. Folglich müssen Partner die Eigenschaft haben, sich in eine solche Organisation einzufügen.

In allen Sozietäten wird vorausgesetzt, dass ein Partner solche Probleme selbst lösen kann. Keiner muss ihn motivieren, anfeuern oder trösten, er oder sie muss sich durchbeißen. Nur dadurch entsteht der Respekt, der dann langsam auch zu einer emotionalen Wärme führen kann, wenn die Unternehmenskultur das zulässt. Wer Partner werden will, muss deshalb alle Eigenschaften haben, die ein Einzelanwalt notgedrungen entwickeln muss, um sich im Markt durchzusetzen.

Am wichtigsten aber ist die Fähigkeit, über den eigenen Tellerrand hinaus zu blicken und stets im Auge zu behalten, was die eigenen Entscheidungen für das Unternehmen bedeuten. Ihnen ist klar, dass sein Misserfolg die Leistungen der anderen beeinträchtigt. Dass aber auch der eigene Erfolg für die Gesamtstrategie eine Belastung bedeuten kann, ist schwer zu vermitteln, wenn die Strategie nicht als Ganzes gesehen und der eigene Beitrag ihr untergeordnet wird. Die hohe Zahl der Einzelanwälte, die daran wieder denken müssen, noch wollen, zeigt, dass es für Anwälte nicht leicht ist, diese Sichtweise zu erreichen.

Es gibt auch sehr wünschenswerte Eigenschaften, die trotzdem nicht ausreichen, um jemanden zum Partner zu machen. Ein Anwalt, der ein ausgezeichneter Jurist ist und einen guten Umsatz macht, ist als Partner gleichwohl ungeeignet, wenn es ihm an der Teamfähigkeit fehlt oder wenn er einfach keinen Blick für das Ganze entwickeln will, sondern sich in seinem Fachgebiet einigelt. Gerade in kleineren Büros werden häufig Anwälte zu Partnern, weil man befürchtet, sie würden der Sozietät später als Konkurrenten schaden. All das sind keine Argumente für eine Partnerschaft, sondern sie zeigen nur, dass die eigene Personalentwicklung Schwächen hat.

8. Stil und Eigenschaften eines Partners

Der Stil allerdings, in dem all das geschieht, kann sehr unterschiedlich sein. Mancher führt mit Worten, ein anderer mit Beispielen. Wer aber nicht weiß, was er im Grunde will, wer ständig die anderen fragt, wie er es machen soll, wer die Entscheidungen von heute schon morgen wieder umstößt und lieber hinter den anderen herläuft als selbst die Initiative in die Hand zu nehmen, ist als Partner grundsätzlich ungeeignet (vielleicht sogar als Anwalt).

Ältere Partner suchen bevorzugt Kollegen mit praktischer Intelligenz, die zu ihrer Unternehmenskultur passen und

• neugierig sind auf Menschen,
• Ideen haben, um die Dinge zu bewegen,
• Durchhaltevermögen besitzen, um eine Aufgabe zu Ende zu bringen,
• die Fähigkeit zum Ausgleich haben.

Das schwierigste Problem wirft dabei die Unternehmenskultur auf. Auch ein hoch begabter und leistungsfähiger Anwalt, der jedoch offensichtlich nicht zur Unternehmenskultur passt, darf nicht Partner werden, weil die Reibungsenergien zwischen ihm und den anderen auf Dauer jede Zusammenarbeit unmöglich machen. Und umgekehrt: der beste Kumpel, mit dem man in allen Lebenslagen gut zurechtkommt, passt nicht, wenn er das allgemeine Leistungsniveau allzu deutlich unterschreitet.

Wenn ein Partner fähig ist, das Ganze zu sehen, dann wird er auch die Fähigkeit zum Ausgleich entwickeln, denn beides gehört zusammen. Wenn jemand darüber hinaus noch Toleranz und Humor mitbringt, wird er in jeder Sozietät eine führende Rolle übernehmen können.

Graf von Westphalen pflegt Berufsanfänger zu fragen, auf welcher Position sie gerne spielen möchten, wenn sie die Sozietät als Fußballelf betrachteten. Wer da sofort „Stürmer“ oder „Torwart“ sagt, hat vielleicht bessere Karten als jemand der nach langem Überlegen zum „Libero“ neigt. Diese Frage ist auch bei der Partnerwahl ein gutes Kriterium.

9. Quereinsteiger und Fusionen

Quereinsteiger, die früher schon Partner in anderen Büros waren, oder kurz davorstanden, stören das stets empfindliche Gleichgewicht der Gruppe immer. Es gibt allerdings Sozietäten, die sich wie ein Landsknechtshaufen zusammenrotten und jeden mitnehmen, der eine scharfe Klinge schlägt. Aber auch in ihnen bilden sich um führende Partner Gruppen, die innerhalb der Sozietät etwas werden wollen und sich übergangen fühlen können. Quereinsteiger nehmen häufig ungefähr das heraus, was sie mitbringen, neigen dazu, bald auch wieder anderswohin zu wandern und können so sehr destabilisierend wirken. Immerhin bringen sie aber auch neue Ideen und frischen Wind und sind manchmal sogar erforderlich, wenn man sich strategisch schnell in Arbeitsfelder bewegen will, die man zuvor nicht abgedeckt hatte. Die Entscheidung, einen Quereinsteiger zum Partner zu machen, braucht daher eine klare strategische Abstützung, die insbesondere allen Partnern und den übergangenen Anwälten überzeugend vermittelt werden muss.

Bei Fusionen treten diese Probleme verstärkt auf. Wer in einer der beteiligten Sozietäten berechtigte Aussichten auf die Partnerschaft hatte, muss mit einer völlig veränderten Firmenkultur rechnen, die seine Wahl verhindert oder die ihn selbst daran zweifeln lässt, ob er weiter dabei bleiben will. Nur starke Unternehmenskulturen halten solche Spannungen aus.

10. Marketing für sich selbst: Differenzierung und Sichtbarkeit

In schwierigen Märkten kann nur gewinnen, wer für sich eine Marketing - Strategie entwickelt. Die Sozien sind davon überzeugt: Ein jüngerer Anwalt, der sich nicht einmal im eigenen Büro verkaufen kann, kann das auch nicht beim Kunden. Dazu muss der junge Anwalt ermitteln, wer eigentlich „Kunde“ ist. Wer sind die mächtigen Sozien, deren Stimme am Ende für ihn den Ausschlag geben soll? Welche Eigenschaften erwarten gerade diese Sozien von ihm? Selten werden die Sozien offen dazu einladen, sich darüber Gedanken zu machen. Die Eigenschaft als Partner erweist sich ja gerade an der Fähigkeit, Fragestellungen selbstständig zu entwickeln und die Lösungen dazu zu finden. Der junge Anwalt muss also Fähigkeiten entwickeln, die ihn von anderen gleichrangigen unterscheiden, Fähigkeiten, die der Sozietät besonders nützlich sein müssen (Prinzip der Marktdifferenzierung).

Diese Anstrengung allein reicht aber nicht aus, wenn die besonderen Leistungen nicht sichtbar gemacht werden. Sie müssen von anderen auch wahrgenommen werden. Nicht immer deckt sich die Selbstwahrnehmung mit der Beurteilung durch die anderen. Ein junger Anwalt muss den Blick für beide Perspektiven entwickeln, denn nur so kann er erkennen, wie er selbst künftig eingeschätzt werden wird. Dabei sind Fehler unvermeidlich. Wer den alten Hermann Ohle (selig), den Gründer von Ohle Hansen Ewerwahn, noch im Alter von 80 Jahren morgens um 8:00 Uhr neben der Eingangstür stehen und 50-jährigen Partnern tadelnde Blicke zuwerfen sah, die seiner Meinung nach zu spät dran waren, musste ihn für sehr einflussreich halten, denn er beschäftigte auch noch zwei Privatsekretärinnen mit seiner persönlichen Korrespondenz. Bei der Partnerwahl wäre er nur dann ein Verbündeter, wenn der vorschlagende Partner in solchen Fragen auf seinen Rat hört – und das muss man herausfinden!

Besonders schwierig ist es für die Anwältinnen. Nur wenige von ihnen gehören zur Müttergeneration, an denen die jüngeren sich orientieren könnten. Ältere Partner gehen mit ihnen zwar oft besonders liebenswürdig um, das kann aber den Neid der Söhne und Töchter hervorrufen.

Kurz: Wer Partner oder Partnerin werden will, muss fähig sein, die Unternehmenskultur und die Struktur der Sozietät zu analysieren, seinen eigenen Platz darin richtig zu definieren und sich so zu verhalten, als wäre er schon dabei.

11. Die Bedeutung des Arbeitsgebietes

Die Bedeutung des Arbeitsgebietes, um das man sich als künftiger Partner bemüht, ist dem gegenüber völlig zweitrangig. Auch wenn man sich heute angewöhnt hat, sein ganzes Arbeitsleben in einem oder zwei Spezialgebieten zuzubringen, so kann sich diese Lage in jeder Sozietät sehr schnell ändern. Jeder Richter, der befördert werden will, weiß, dass er damit meist auch sein Arbeitsgebiet zu wechseln hat und kann sich erfahrungsgemäß in relativ kurzer Zeit auch in unbekannte Materien einarbeiten. Wer im Arbeitsrecht arbeitet, sollte sich mehr für die Unternehmenskultur der künftigen Sozietät interessieren als dafür, welchen Stellenwert dieses Gebiet

derzeit hat. In einer flexiblen und dynamischen Sozietät wird er das Gebiet selbst ausbauen können und hat auch Einfluss auf solche Entscheidungen. In anderen, sehr hierarchisch aufgestellten Büros (vor allem den anglo-amerikanischen) muss er hingegen damit rechnen, dass ganze Tätigkeitsgebiete in wenigen Monaten über Bord geworfen werden. Wenn ein solches Büro gleichzeitig die dort tätigen Partner mit über Bord wirft, hat man als Jüngerer falsch gewählt: Ein anderes Büro könnte z. B. die Politik haben, den Arbeitsrechtler in andere Gruppen zu integrieren, in denen sein Spezialwissen immer noch einen guten Wert hat (z. B. in den Insolvenzabteilungen) oder ihm die Chance der Veränderung bieten. Auf diese innere Einstellung kommt es an!

12. Up or out: Kein zwingendes Modell

Von McKinsey, Booz Allen und anderen Unternehmensberatern ist das Prinzip entwickeln worden, dass jemand, der nicht Partner wird, das Büro verlassen muss. Es hat sich in vielen Sozietäten ebenfalls durchgesetzt. Der Grundsatz hat viel für sich, denn die übergangenen Anwälte, die weiterhin im Büro bleiben, schüren Neid und Unzufriedenheit, lassen sich von ihren früheren Kollegen ungern etwas sagen und verlassen oft aus Bequemlichkeit und der guten Bezahlung wegen das Büro nicht freiwillig, wenn das Prinzip nicht durchgesetzt wird.

Andererseits wird jede Sozietät immer wieder in die Situation kommen, nicht alle geeigneten jungen Anwälte zu Partnern machen zu können, weil sonst das Verhältnis von Partnern zu Anwälten nicht mehr stimmt, weil die Finanzdecke zu kurz ist oder weil ein Streit zwischen Partnern um einzelne Leute nicht beizulegen war. Die Sozietät muss den jungen Anwälten sagen, welche Optionen sie haben, wenn sie übergangen werden. Das kann z. B. der Status eines „Counsel“ oder derjenige eines „Director“ sein, wie großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften solche Positionen nennen.

Wer bei der Partnerwahl übergangen worden ist, braucht ein klares Feedback, ob er in weiteren Wahlrunden noch Chancen hat, ob er im Büro verbleiben kann und wenn ja, unter welchen Bedingungen. Dazu können finanzielle Anreize gehören, ein öffentliches Lob für die Arbeit, die Zuteilung eines Budgets für Weiterbildung oder die Erweiterung von Kompetenzen.

Einige Sozietäten beziehen auch Anwälte in die Partnerwahl ein, die in einem früheren Jahr übergangen worden sind. Aber das hat schon seine Schwierigkeiten, weil die Übergangenen ja wissen, dass sie offenbar nicht zur ersten Garnitur gehört haben oder wegen unklarer Machtverhältnisse keine Chance bekamen.

Wenn ein guter Anwärter übergangen worden ist, kann man Schaden nur durch eine aktive Weiterempfehlungspolitik begrenzen, wie die großen Unternehmensberater das seit Jahren tun. Auch sie müssen manchmal die Söhne von Mandanten ausbilden, machen sie aber nicht notgedrungen zum Partner, sondern bereiten sie gezielt auf andere Aufgaben vor. Damit schafft man sich die besten Akquisiteure für das eigene Büro!

Welche Lösung die Sozietät jeweils wählt, hängt unmittelbar mit ihrer Unternehmenskultur zusammen. Wenn jüngere Partner sehen, dass es in diesem Bereich keinen klaren Entscheidungen gibt, sollten sie gewarnt sein: Einer solchen Sozietät fehlt wahrscheinlich der strategische Blick in dieser wichtigen Frage.

Auch wenn der Partnerschaft für alle Beteiligten eine Lebensentscheidung darstellt, wird es immer wieder Situationen und Lagen geben, in denen diese Absicht sich nicht verwirklichen lässt. Gerade besonders befähigte Anwälte erhalten im Lauf ihres Berufslebens immer wieder Angebote zu wechseln, sei es in andere Sozietäten, in Rechtsabteilungen von Unternehmen oder in operative Tätigkeiten, in denen ihre juristische Ausbildung ihnen nützt.

Und schließlich wird man älter!

Und man änderte seine Interessen, man freut sich über Tätigkeiten im Management (oder lehnt sie ab), man möchte sich wissenschaftlich einen Namen machen, man hat das Glück eine große Erbschaft zu machen, ein persönlicher Schicksalsschlag nimmt einem die Freude am Beruf… Viele derartige Ereignisse können gleichzeitig die Fähigkeit infrage stellen, die Partner-Stellung so auszufüllen, wie man es selbst will und wie die anderen es fairerweise erwarten können.

Wenn diese Geschäftsgrundlage jedoch gefährdet wird, erlebt man es in der Praxis oft, dass die Partnerschaft das Verhalten eines einzigen unerträglich findet, der Betroffene hingegen die Veränderung überhaupt nicht wahrnimmt! In diesem Fall muss auch die Partnerschaft die Möglichkeit haben, wie Partner Stellung zu beenden und das fällt leichter, wenn man für solche Fälle bereits faire Abfindungsansprüche definiert hat.

Bei Anwälten, die älter werden, und nicht mehr die gleiche Belastung tragen wollen wie früher, wird sich immer eine Lösung finden lassen, die neue Verantwortungen definiert und die Entnahmen angemessen anpasst. Spätestens ab dem 60. Lebensjahr sollten Anwälte auch nicht mehr die gleiche Stimme haben wie früher, weil viele Entscheidungen sie selbst gar nicht mehr betreffen, sondern nur die folgenden Generationen.

Nur wenn die Partnerschaft eine derartige Flexibilität besitzt, hat sie die Chance langfristig Bestand zu halten.

13. Due Diligence

Wer in die Partnerwahl einbezogen ist, wird sich spätestens jetzt fragen, wie der Vertrag wohl aussehen wird, der seine Rechte und Pflichten bestimmt. Solche wichtigen Informationen bleiben nicht selten im Dunkeln. All das – so wird gesagt – seien Betriebsgeheimnisse, die man erst jenen offenbaren könne, die man schon gewählt habe. Für die Jüngeren kann es da ein böses Erwachen geben, wenn sie entdecken, dass sie ausscheidenden Partnern und ihren Witwen bis zu deren Ableben das Gehalt eines pensionierten Oberlandesgerichtspräsidenten zahlen sollen, ohne zu wissen, wie lange das Büro von den akqisitorischen Leistungen des alten Partners noch profitieren wird. Auch heute noch findet man in vielen Sozietätsverträgen Klauseln, die die Rechtsprechung schon seit langem als unwirksam verworfen hat, so etwa:

• Laufzeiten von 30 Jahren oder mehr. Zulässig sind je nach Gesellschaftsstruktur 3 - 15 Jahre (BGH vom 18.09.2006 - II ZR 137/04, NJW 2007, 295)
• Absolute Wettbewerbsverbote ohne zeitliche, inhaltliche oder räumliche Begrenzung. In zeitlicher Hinsicht sind in der Regel nur zwei Jahre zulässig (BGH vom 29.09.2003 - II ZR 59/02, NJW 2004, 66)
• Der Ausschluss des Goodwill beim Abfindungsguthaben, wenn nicht Mandate mitgenommen werden dürfen (BGH vom 06.12.1993 II ZR 242/92, NJW 1994,796 - zuletzt: OLG Celle vom 03.01.2007 - 9 U 84/06, NZG 2007, 542)
• Die Vergütungspflicht für mitgenommene Anteile, sofern weniger Mandate mitgenommen werden, als dem (unvergüteten) Goodwill entspräche (BGH a. a. O.)
• Generell alle Klauseln, bei denen das Interesse der Unternehmenserhaltung einseitig über das Abfindungsinteresse eines Partners gestellt wird (BGH vom 09.01.1989 - II ZR 83/88, NJW 1989, 2685)

Aber auch die Sozietät wird nach der neueren Rechtsprechung nicht mehr lebenslang gebunden sein, einen Partner zu behalten, denn auch ihr steht das Grundrecht der Berufsfreiheit zu, das sich auch auf Unternehmen erstreckt (BVerfG vom 28.07.2004 - 1 BvR 2566/95, NJW RR 2004,1710 - Gerlach-Report). Altehrwürdige Partnerverträge, die nicht regelmäßig zur Hand genommen worden sind, um sie den neuen Rechtsprechungsentwicklungen anzupassen, können schwerwiegende Mängel haben!

Noch schlimmer allerdings als mangelhafte Verträge sind solche, bei denen einem augenzwinkernd gesagt wird, dass das, was im Vertrag steht, in der Praxis nicht gilt und völlig anders gehandhabt wird. Wer sich darauf verlässt, ist so naiv, dass es ihm gerade recht geschieht, in einer solchen Sozietät Partner zu sein.

Ich erwarte von jüngeren Partnern, dass sie sich für die Rechtsfragen, die die Sozietät in ihrer Binnenstruktur aufweist, interessieren, auf Schwachstellen hinweisen und an Verbesserungen mitarbeiten.

14. Das Verfahren der Partnerwahl

Die älteren Partner tun gut daran, den Jüngeren eine klare Vorstellung davon zu geben, wie sie bei der Wahl verfahren werden. In vielen Büros wird darüber nicht (und vor allem nicht ehrlich) gesprochen. Auch die Kriterien bleiben im Unklaren.

Wenn die Partnerwahl dann näher rückt, muss ein Anwärter stets wissen, dass die Entscheidung am Ende sehr stark von Emotionen geprägt sein wird. Es ist genauso wie beim ersten Einstellungsgespräch. Ich habe dabei eine interessante Beobachtung gemacht: In zwei oder drei Fällen haben uns junge Kollegen in den entscheidenden Vorgesprächen auf einmal sehr konkrete Vorstellungen darüber ausgebreitet, wie sie es mit den Autos, der Urlaubszeit, der persönlichen Zimmergröße und der Qualität ihrer Sekretärin geregelt wissen wollten. Mich hat das sehr gestört, da sich solche Fragen im Tagesablauf klären lassen müssen und niemals zur Eintrittsvoraussetzung gemacht werden dürfen. Wenn wir trotzdem so einen zum Partner gemacht haben, hat er uns relativ früh wieder verlassen. Ganz anders jener Fall, in dem uns ein Bewerber rundum gut gefallen hat – seine Noten waren allerdings nicht die absolute Spitzenklasse. Lange Diskussionen folgten. Ausschlaggebend war das Argument: „Der hat die richtigen Schuhe an.“ Es waren Budapester – der einzig offiziell zugelassene Anwaltsschuh! Mit einem Bär-Bequemschuh auf gedoppelter Gummisohle hätte er es nicht geschafft.

In kleineren Büros (bis zu 12 Partnern) wird man in aller Regel davon ausgehen können, dass neue Partner einstimmig gewählt werden müssen. Das bedeutet aber nicht, dass sich alle älteren Partner an der Organisation der Wahlvorgänge beteiligen sollten. Ein Büro dieser Größenordnung rechtfertigt es schon, einen Managing-Partner zu haben, der dafür zuständig ist. Er muss nicht die Fähigkeit haben „jedes Instrument spielen zu können, aber er muss hören, wenn eine Stimme fehlt.“6

Bei größeren Büros muss die Zahl derjenigen, die die Wahl vornehmen, beschränkt werden: Wenn 7 bis 12 Leute sich über ein Thema verständigen, können sie alle relevanten Erfahrungen und Informationen selbst haben7, bei größeren Zahlen ist das nicht mehr möglich – eine Sozietät von 1.000 Anwälten hat zwar „Schwarm-Intelligenz“,8 diese Art der Intelligenz lässt sich aber nicht abrufen oder lenken – sie lenkt sich selbst.

Wer als jüngerer Anwalt die Partner kennt, die auf diesen Entscheidungsprozess Einfluss haben, wird sich bemühen, ihnen gegenüber nachzuweisen, dass er sich wie ein Partner verhält. Er muss in der Tagespraxis zeigen, dass er über die richtige Mischung von Eigeninitiative und Teamgeist verfügt und so den Beitrag leistet, den seine künftigen Partner (und wie man hoffen kann: Freunde) von ihm fairerweise erwarten können.

• 1. Eine frühere Version dieses Aufsatzes wurde veröffentlicht in Anwaltsblatt, 2008, Heft 2, Seite 77 f.
• 2. OLG Celle Urteil vom 03.01.2007 - 9 U 84/06; NZG 2007, 542.
• 3. Peter Hofstätter.
• 4. Fredmund Malik, Management - das A und O des Handwerks, Seite 20.
• 5. Otto von Bismarck, Gedanken und Erinnerungen, Seite 589.
• 6. Ludwig Georg Braun, Vorstand der Braun Melsungen AG, Interview 2007.
• 7. Die Zusammenhänge zwischen rationalen Entscheidungen und der Zahl der Leute, die sie treffen können, ist psychologisch unter anderem in der Spearman-Brownschen Formel und einer Reihe begleitenden Untersuchungen u. a. von Peter R. Hofstätter nachgewiesen worden (siehe FN 1 Seiten 29, 38 und 171).
• 8. James Surowiecki / Gerhard Beckmann: Die Weisheit der Vielen, Goldmann 2007.