Bevor man sich die Frage stellt: »Wen machen wir zum Partner?«, muss man die Frage beantworten, in welcher Struktur man beruflich tätig sein will. Die Partnerschaft ist nicht die einzige Lösung. Vielleicht sollte man besser nach einem geeigneten Netzwerk suchen, sich einer Bürogemeinschaft (auch mit Steuerberatern) anschließen oder über andere Alternativen nachdenken. Hier finden sich nähere Überlegungen zu diesem strategischen Thema.

1. Partnerschaft, Bürogemeinschaft, Netzwerk?

Bis vor wenigen Jahren kannten wir nur Partnerschaften und Bürogemeinschaften, wobei nach außen hin viele Bürogemeinschaften wie Partnerschaften auftraten, weil man nur so eine hinreichende »Sichtbarkeit« für alle beteiligten Berufsträger bilden kann. Das Internet hat diese Strukturen um einige Varianten bereichert: Wer Massenmandate betreibt (Entschädigungsforderungen gegen Luftfahrtgesellschaften, Verkehrsbetriebe, Reiseveranstalter usw.) kann als Einzelanwalt dutzende junger Anwälte und Referendare auslasten, die einander nie zu sehen bekommen; in mittelgroßen Büros finden wir nur wenige Partner, daneben aber einige Berufsträger:innen, die hin und wieder ins Büro kommen; es gibt Geschäftsmodelle, in denen ein Anwalt fast nie zu Gericht geht und andere, in denen er oder sie nie einen Vertrag entwirft – und doch findet er in seinem Netzwerk immer den jeweils geeigneten Spezialisten, während er sich auf die Koordination der Projektarbeit beschränkt.

2. Langzeitperspektive (Gärtner) oder Zweckbündnis (Jäger)?

Möglichst in der Geburtsstunde der Sozietät sollte entschieden werden, nach welchem der beiden Modelle sie konstruiert werden soll. Später ist das nur schwer zu korrigieren.

Wenn die Sozietät für jeden der Sozien als Langzeit-Modell gilt, wird dadurch das Verhalten bei den täglichen Einzelentscheidungen erheblich beeinflusst. Es gibt weniger Streit um Details, das Vertrauen ist größer, weil jeder weiß, dass alle im Prinzip bei der Stange bleiben. Bei Zweckbündnissen muss stets von Fall zu Fall vieles abgestimmt werden, ständig ist über Gewinnverteilung zu diskutieren, dass Cross-selling funktioniert schwer und man muss ständig mit Kündigungen von allen Seiten rechnen.

3. Die Elemente der Partnerschaft und die Unternehmenskultur

• Kapital
• Stimme
• Gewinnanteil
• Offen kommunizieren können
• Menschen gewinnen und führen können (Mandanten, Rechtsanwälte, Mitarbeiter, Teammitglieder)
• Vertrauen in die Unternehmenskultur

Die meisten Sozietätsverträge befassen sich nicht mit den oben skizzierten »weichen Werten«, obgleich sie es sind, die die Unternehmenskultur prägen und dadurch letztlich die Sozietät zusammenhalten. Sie müssen daher die Geschäftsgrundlage bilden. Wenn ein hochbegabter Jurist nur allein arbeiten kann und will, es aber ablehnt, junge Kollegen in seiner Arbeit einzuführen und ihnen das Handwerk zu zeigen, sollte man ihm einen hervorgehobenen Counsel-Status anbieten, er sollte auch nicht weniger verdienen als ein Partner, aber er sollte kein Partner werden, denn Rechtskenntnisse allein genügen nicht für einen Beitrag zur Unternehmenskultur.

Häufig wird gesagt, der Gewinnanteil eines Partners könne hoch sein, wenn auch eine hohe Leverage (Verhältnis Partner zu Berufsträger) vorliegt. So machen es die Sozietäten, die den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nahestehen (PriceWaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young etc. – durchschnittlich 1:5 bis 1:7). Tatsächlich gibt es äußerst ertragreiche Sozietäten mit einem Verhältnis 1:1 oder höchstens 1:2. das gelingt allerdings nur bei einer wirklich homogenen Mandatsstruktur mit sehr wenigen Spezialgebieten und einem überragenden Know-how Management.

4. Welche Rolle füllt jeder einzelne Partner aus?

• Akquisiteur (Finder)
• Stratege (Minder)
• Spezialist (Grinder)
• Manager (Minder)
• eine Mischung dieser Elemente?

Auffällig ist, dass Anwälte, die in ihren Mandaten erfolgreich sind, häufig auch die besten Strategen und Manager darstellen. Kritisch muss man Kollegen sehen, die andere Tätigkeiten der Arbeit im Mandat vorziehen. Eine Ausnahme davon ist der Posten des Geschäftsführenden Partners: Er muss – zeitlich begrenzt – (fast) seine ganze Arbeitskraft diesem Job widmen, er muss der Service-Dienstleister für seine Kollegen sein. Erst in jüngerer Zeit finden wir hinreichend fähige Manager, die keine Anwälte sind. Bis dahin müssen wir uns mit diesen Formen behelfen.

5. Zielvereinbarungen

Sozietäten können nur mit Zielvereinbarungen gesteuert werden. Das gilt unabhängig von der Art der Gewinnverteilung. Die Sozietät entfaltet nur dann eine einheitliche Unternehmenskultur, die ihr das Überleben sichert, wenn die Ziele, die jeder beitragen will und soll, mehrheitlich vereinbart werden und kontrolliert werden können. Zielvereinbarungen können folgende Richtung haben:

• Zeitaufwand für Mandate / Know-how (Lehren und lernen) / Akquisition, die noch nicht zu Mandat geführt hat / Erledigung von Managementaufgaben
• Umsatz
• Kosten
• Gewinn
• einzelne Projekte
• andere betriebliche Kennzahlen (zum Beispiel das Verhältnis des Zeitaufwandes für Mandate im Verhältnis zum Know-how)

Entscheidend ist, dass nur Ziele ausgewählt werden, die jeder wenigstens mittelbar beeinflussen kann. Manche Büros setzen sich als Ziel, in bestimmten Rankings besser wegzukommen. Solche Ziele haben mehr mit Zufällen zu tun.

6. Gewinnverteilung nach Lock-Step

In diesem System erhält jeder Partner bei seinem Einstieg viele Punkte, die seinen bis dahin erbrachten Leistungen entsprechen. Wenn die Aufbauleistung anderer Partner höher ist, ist das zu berücksichtigen.

In jedem Jahr erhält ein Partner, die noch nicht auf dem Höchststand der Punkte angekommen ist, einen Zuwachs, der dann aber nicht mehr von seiner individuellen Leistung abhängt, sondern seinem formalen Rangzuwachs gegenüber jüngeren Partnern entspricht, die die Punktezahl noch nicht erreicht haben.

Die Höchstpunktzahl bleibt dann für alle Partner, die sie erreicht haben, eine gewisse Zahl von Jahren stehen. Sodann vermindert sie sich, weil die älteren Partner Punkte an jüngere abgeben.

Hält ein Gründer 100 Punkte, muss er sich überlegen, wie viele Partner er haben will, denn auch für die zukünftigen Partner muss die Punktezahl reichen.

In solchen Fällen wird die Zahl der Punkte oft nicht ausreichen, um eine befriedigende Entnahme zu gewährleisten. In diesem Fall darf man die Höhe der Entnahmen nicht von der Zahl der Punkte unmittelbar abhängig machen, sondern über ein Budget regeln, das die Gewinnverteilung von der Punktezahl abkoppelt.

Ein solches Budget ist ohnehin empfehlenswert, um ausnahmsweise Sonderausschüttungen durchführen zu können.

Der hohe Wert eines solchen Lock-Step Systems besteht darin, dass alle Beteiligten ohne zu Fragen nur am gemeinsamen Erfolg arbeiten und nicht eifersüchtig darüber wachen, wie ihr eigener Beitrag zu bewerten ist.

7. Ergebnisorientierte Gewinnverteilungsmodelle (merit-based)

Wenn man ergebnisorientiert verteilt, können folgende Elemente maßgebend sein:

• Grundgehalt und Sondervergütungen für erfolgreiche Einzelleistungen oder Projekte auch im Bereich Akquisition/Know-how/Management
• Anteil am eigenen Umsatz: eine solche Lösung kann es sich empfehlen, wenn der Partner keinerlei Einfluss auf die eigenen Kosten hat oder haben sollte, denn wenn das Management die Kosten beliebig beeinflussen kann, kann der Anteil am Gewinn sehr stark schwanken.
• Anteil am eigenen Gewinn
• Anteil am Ergebnis eines Teams

Das zentrale Problem dieser Modelle besteht darin, dass sie ständigen Streit provozieren. Man kann es wenigstens dadurch abmildern, dass man die Punkte nicht jedes Jahr neu bestimmt, sondern am Ende eines Zwei-Jahreszyklus, sodass sie sich nur alle drei Jahre ändern.

8. Kosten

Im Rahmen der Gewinnverteilung ist auch zu überlegen, ob und welche Kosten, die der einzelne Partner verursacht, nur ihm und nicht der Sozietät angelastet werden. Selbstverständlich ist dabei, dass nur steuerlich anerkennungsfähige Betriebskosten eine Rolle spielen können. Infrage kommen zum Beispiel:

• Kfz-Kosten einschließlich Verbrauch
• die Einrichtung des Arbeitszimmers
• Reisekosten
• Bibliotheksaufwendungen
• Vergütungen für Mitarbeiter (Referendare etc.)
• Kurz: alle Kostenbestandteile, die zwar jeder Partner braucht und die auch steuerlich anzuerkennen sind, bei denen aber jeder einzelne Partner andere Luxusvorstellungen hat. Eine übliche Lösung ist es, eine Obergrenze (Deckel) für Kosten zu definieren, die Sozietät übernimmt (z. B.: Hotelkosten bis 150 Euro). Für Associates gilt diese Grenze zwingend.

9. Andere Einkünfte

Viele Anwälte haben neben ihrem Hauptmandaten noch weitere Einkünfte z. B. als Autor, Aufsichtsrat, in politischen Funktionen oder auch Beraterverträge, die sie nur persönlich ausüben dürfen/können. Hier entsteht immer wieder die Frage, ob sie zur Sozietät gezogen werden sollen. Man kann das nicht verallgemeinern.

Bei einer Sozietät, die sich als einheitliche Firma sieht und nach Lock-Step verteilt, wird man im Zweifel aller Einnahmen die Gewinnverteilung mit einbeziehen. Man kann aber ausnahmsweise einzelne Einnahmen herausnehmen, wenn der betreffende Partner die Stundenzahl pro Jahr erreicht hatte, die er nach der Zielvereinbarung erreichen soll. Dann hat er nämlich für die Allgemeinheit schon einiges getan.

Für ergebnisorientiert verteilende Sozietäten ist es kein Problem, Einnahmen beliebig zuzuordnen.

10. Entnahmen

Entnahmen sollten grundsätzlich nur zulässig sein, wie die Liquiditätslage es erlaubt. Von liquiden Guthaben sind deshalb in der Regel abzuziehen:

• laufende Rückstellungen für Löhne, Gehälter, Steuern, Sozialabgaben
• Sicherheitsreserve

Auf gar keinen Fall dürfen Entnahmen auf Kredit erfolgen. Das hat schon manche Sozietät in Schwierigkeiten gebracht, denn Nachschüsse von den Partnern einzuholen erweist sich als nahezu unmöglich.

11. Trennung des Unternehmensvermögens vom Privatvermögen

In allen Hinsichten muss darauf geachtet werden, dass das private Vermögen strikt von Firmenvermögen getrennt wird. Bei Einzelanwälten und Sozietäten, die als BGB Gesellschaft orientiert sind, wird dieser Grundsatz oft missachtet. Er betrifft zum Beispiel:

• Zinslasten, die durch unangemessene Entnahmen verursacht werden
• Luxusbedürfnisse bei den Kosten
• die Konstruktion der Altersvorsorge
• die private Vermietung von Büroräumen an die Sozietät zu unangemessenen Bedingungen
• Andere Sach- oder Dienstleistungen, die der Sozietät zu unangemessenen Bedingungen überlassen werden

12. Der Name der Sozietät

Möglichst frühzeitig muss der Name der Sozietät und die Rechte an ihm festgelegt werden. Der Gründer sollte darauf achten, dass er seinen Namen der Sozietät nur über eine Namenslizenz solange überlässt, als er selbst in ihr tätig ist. Er kann nach seinem Ausscheiden andere Interessen haben und seinen Namen anders verwerten wollen. Wenn insoweit Konflikte absehbar sind, sollte die Sozietät sich auf einen abstrakten, keiner Person zuzuordnenden Namen einigen. In diesem Fall ist allerdings die »Sogwirkung der Marke« gemindert.

13. Management

Der Vertrag muss klare Regelungen darüber enthalten, wie die Managementverantwortung verteilt wird. Die typische Allzuständigkeit ist ein großer Fehler. Im Vertrag sollten zwar keine Namen genannt werden, da diese wechseln können, dies geschieht aber in Jahres Beschluss der Sozietät, der auch die Zielvereinbarungen etc. erfasst sind. Der Gründer einer Sozietät kann sich als geborener Managing Partner definieren lassen. Eine Abwahl muss möglich sein (Quorum: 75 %).

14. Das Wettbewerbsverbote

Für Partner und Associates ist das gesetzliche Wettbewerbsverbot während der Vertragsdauer ohne weiteres gegeben. Es ist nicht empfehlenswert, nachvertragliche Wettbewerbsverbote einzurichten, auch wenn diese zeitlich oder örtlich begrenzt rechtlich möglich ist: de facto wählen die Mandanten, wer sie künftig beraten soll. Richtig ist daher die Lösung, die Übernahme von Mandaten freizustellen, womit gleichzeitig auch ein wesentlicher Teil des Abfindungsanspruchs erledigt ist (Goodwill). Probleme kann es geben, wenn die mitgenommenen Mandate geringer oder höher sind als die Quote, die der ausscheidende Partner hat. Ihr Wert muss gegebenenfalls finanziell ausgeglichen werden.

15. Kündigung von Partnern

Dem Langzeit Modell einer Partnerschaft entspricht es, dass beide Seiten den Vertrag nicht beliebig kündigen können. In vielen älteren Partnerschaften handelt es sich um Lebenszeit Modelle mit teilweise sehr hohen Pensionsverpflichtungen zu Gunsten älterer ausscheidender Partner. Die jüngere Rechtsprechung hat solche Verträge als verfassungswidrig angesehen, weil sie die Berufsfreiheit der Partner zu sehr einschränke, falls die Bindungsfrist eines Partners einen Zeitraum von 12 bis 14 Jahren überschreitet. Da auch der Sozietät ein gleiches verfassungsrechtliches Privileg zusteht, kann für sie nichts anderes gelten. Richtig ist es daher, beiden Seiten nach Ablauf einer Mindest-Bindungsfrist die Freiheit der Kündigung zuzugestehen, auf Seiten der Sozietät allerdings nur, sofern eine höhere Quote als die einfache Mehrheit ausreicht und die Abfindungsansprüche fair geregelt sind: im Verhältnis zum einzelnen Partner hatte die Sozietät nämlich stets die besseren Chancen, sich am Markt durchzusetzen.

16. Außerordentliche Kündigung

Die häufige Anknüpfung an die gesetzliche Regelung ist für Anwaltssozietäten unzureichend. Es hängt von der Unternehmenskultur der Sozietät ab, was ein schwerer oder ein einfacher Verstoß ist. In jedem Fall sollte nach zweimaliger Abmahnung auch eine einfache Mehrheit für eine Kündigung in folgenden Fällen ausreichen (Rechtsprechung hierzu liegt noch nicht vor):

• Bestrafung in der Höhe, in der auch nachhaltige berufsrechtliche Folgen drohen
• nachhaltiger Verstoß gegen die Fortbildungspflicht (z. B. Verlust der Fachanwaltschaft)
• ständige, mindestens zweijährige Unterschreitung von Zielvereinbarungen ohne plausible Begründung
• nachhaltige Weigerung, Aufgaben zu übernehmen, die die Sozietät oder der Managing Partner im Rahmen seiner Kompetenzen verlangt
• nachhaltiger Verstoß gegen die Werte, die Sozietät in allseits abgestimmten Grundregeln definiert hat.

Ferner sollte mit qualifizierter Mehrheit (75 %) einen Partner nach Ablauf der vereinbarten Mindestvertragsdauer ohne Grund gekündigt werden, wenn ihm ein angemessen erhöhter Abfindungsanspruch angeboten wird (ob diese Möglichkeit der Rechtsprechung standhält, ist ungewiss).

17. Wert des Ausgleichsanspruchs

Der Ausgleichsanspruch ist fair, wenn er dem wirtschaftlichen Wert des Sozietätsanteils voll entspricht. Auch Buchwertklauseln können noch angemessen sein, jede erhebliche Unterschreitung des wirtschaftlichen Wertes erweckt aber Bedenken gegenüber einer berechtigten Kündigung. Zu berücksichtigen sind:

• der Wert der Assets: zu Grunde zu legen ist der Durchschnittswert der Investitionen der letzten drei Jahre oder eine vergleichbare Formel, dem ausscheidenden gerade jüngst erfolgende Investitionen zurechnen zu können. Dabei sind betriebswirtschaftliche Abschreibungen und nichtsteuerliche maßgebend
• Work in Progress: das sind angearbeitete Mandate, bei denen zum Stichtag noch keine Rechnung gestellt werden konnte. Man berechnet sie nach ihrem wirklichen Wert abzüglich einer durchschnittlichen Quote (z. B. 10 %) die die typische Differenz zwischen auf geschriebenen und in Rechnung gestellten Stunden darstellt. Darüber hinaus kann eine Forderungsausfallquote in Rechnung gestellt werden (typischerweise 3 %)
• offene Rechnungen: von ihnen kann nur die Forderungsausfallquote abgezogen werden
• Goodwill: der Goodwill der gesamten Sozietät besteht aus 100 bis 120 % des durchschnittlichen Jahresgewinnes der letzten drei Jahre. Auf dem Partner entfällt seine Quote. Er realisiert sie zunächst durch mitgenommene Mandate. Sie müssen spätestens ein Jahr nach Ausscheiden festgestellt werden. Erst dann darf auch der Anspruch auf einen etwaigen Ausgleich zu Gunsten oder zulasten des ausscheidenden Partners fällig werden.

18. Konfliktlösung

Konflikte müssen innerhalb der Sozietät in einem geordneten Verfahren eskaliert werden. Üblich sind folgende Stufen:

• Klärung durch den Managing Partner
• Verhandlungen in der Partnerversammlung
• Schlichtung durch einen Beirat, oder einen anderen Kollegen, der ad hoc beauftragt wird
• Schlichtung/Mediation im Rahmen eines im Sozietätsvertrag festgelegten Verfahrens

Ist auf diese Weise keine Lösung zu erreichen, sollten die staatlichen Gerichte bemüht werden. Die übliche Furcht der Anwälte, dort als streitsüchtig zu erscheinen, ist unberechtigt, weil sie so bei Gericht bereits bekannt sind. Von Schiedsgerichten ist unbedingt abzuraten, da sie die Klärung leider nicht beschleunigen, sondern verzögern und verkomplizieren: dies deshalb, weil nur wenige Anwälte Berufserfahrungen mit Schiedsgerichten haben und daher dort alles falsch machen.

19. Rechtsform

Viele Sozietäten sind sich nicht darüber klar, dass sie ihre nach innen wirkenden rechtlichen Verbindungen nach außen hin kenntlich machen müssen, wenn sie sich nicht eine praktisch unkontrollierbare Haftung zuziehen wollen.

• Einzelanwalt: er muss allein firmieren. Nimmt er angestellte Anwälte in den Briefkopf auf, haften sie mit. (Außensozietät/Schein Sozietät)
• Überörtliche Netzwerke: manche Einzelanwälte schließen sich mit anderen Anwälten oder Sozietäten nach innen nur in Netzwerken zusammen, treten nach außen aber als einheitliche Sozietät auf. Auch das ist eine Schein Sozietät mit den entsprechenden Haftungsfolgen. Ob der Hinweis: "in Kooperation mit …" diese Folge vermeidet, ist noch nicht geklärt.
• Gesellschaft bürgerlichen Rechts: Sie sollte künftig nicht mehr verwendet werden, da sie gegenüber der Partnerschaftsgesellschaft nur Nachteile hat.
• Partnerschaftsgesellschaft mbB: Sie ist die beste Form für eine Sozietät, die die GmbH oder die GmbH & Co. KG nicht vorzieht.
• GmbH: in der Haftung hat sie für denjenigen, der einen Haftungsfall verursacht, möglicherweise keine besonderen Vorteile gegenüber der Partnerschaft, weil sie einen Rückgriffsanspruch gegenüber dem handelnden Partner hat. Sie hat verschiedene steuerliche Nachteile (Gewerbesteuer auf den Gewinn nach Abzug aller Tantiemen etc.), Liquiditätsbelastung durch Umsatzsteuer während der Umstellung), Kosten der Bilanzierungspflicht etc.). Damit müssen die Vorteile einer steuerlich begünstigten Altersvorsorge etc. abgewogen werden.
• GmbH & Co. KG: Sie ist noch nicht sehr verbreitet, verbindet aber die Vorteile der GmbH mit der Flexibilität einer Partnerschaft.
• Aktiengesellschaft: Sie wird wenig praktiziert, weil vermutlich die Formalitäten für die Beteiligten zu undurchsichtig sind und keine Sondervorteile gegenüber der GmbH ins Auge fallen.
• EWIV: Sie kann einem grenzüberschreitenden Netzwerk die nötige formale Stütze verleihen.
• Internationale Rechtsformen (englische LP, Schweizer Verein usw.): Sie eignen sich nur für sehr große Sozietäten, die ihren organisatorischen Schwerpunkt im Ausland haben. Als es die Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkter Berufshaftung für Anwälte noch nicht gab, haben auch einige kleinere Sozietäten sie gewählt, sollten sich aber fragen, ob sie an dieser Wahl noch festhalten wollen.