In jüngerer Zeit hat sich erneut eine Diskussion über Funktion und Aufgaben von Managing-Partnern entwickelt. Hier eine kurze Übersicht über einige Probleme und drei Buchempfehlungen.

Markus Hartung hat auf die Notwendigkeit der Führung hingewiesen, Christoph Vaagt schrieb über die Schwierigkeit der Auswahl eines geeigneten Managing-Partners und hat die Haftungsgefahren beschrieben, die mit dieser Aufgabe verbunden sind. Eine ausführliche Darstellung der Thematik findet sich bei Heussen/Anders: Anwaltsunternehmen führen, C. H. Beck, 4. Aufl. 2024, Kap. 8.5.

Das Thema hängt unmittelbar mit der Frage zusammen, welche strategischen Ziele eine Sozietät verfolgt. Ich habe damals geschrieben: »Nur der Einzelanwalt braucht keinen Managing-Partner, denn er muss für seine eigenen Fehler stets selbst bezahlen und kann sich nicht abwählen.« (S. 149) Heute würde ich das anders formulieren: Auch der Einzelanwalt muss erkennen, dass er im eigenen Interesse für seine Managementaufgaben ebenso verantwortlich ist, wie für seine Beratungstätigkeit und wenn er erkennt, dass seine Stärken dort nicht liegen, muss er die Managementaufgaben konsequent delegieren und kontrollieren. Diese Einsicht gilt auch für kleinere Sozietäten, die die Managementaufgaben auf einzelne Partner verteilen. Wenn die Sozietät größer wird als 150 Personen (Berufsträger und alle Mitarbeiter eingeschlossen) wird mit hoher Wahrscheinlichkeit niemand mehr den Gesamtüberblick über alle Managementfunktionen haben, der aber erforderlich ist, um die notwendige Führung zu gewährleisten. Das ergibt sich aus betriebswirtschaftlicher Forschung (Dunbar-Zahl). Auch darauf hat Christoph Vaagt hingewiesen. Eine Sozietät, die über diese Grenze hinaus wachsen will, muss ein Amt einrichten, in dem Führungsaufgaben, Kompetenzen und Budgets in geeigneter Form strukturiert werden können. Wie die Ideallinie aussieht, haben Georg Anders und ich im Detail dargelegt (Anwaltsunternehmen führen). Wie schwer es ist, sie zu erreichen, habe ich hier näher beschrieben.

Einen viel umfangreicheren Erfahrungsbericht hat Lincoln Caplan in seinem 1993 erschienenen und immer noch sehr lesenswerten Buch: SKADDEN: Power, Money, and the Rise of a Legal Empire vorgelegt. Es ist – soweit ich weiß – die einzige Biografie einer großen Anwaltssozietät. Skadden Arps wurde 1948 in New York von drei Partnern gegründet, hat sich 20 Jahre später geradezu explosiv entwickelt und zählt 2025 mit einem Umsatz von 4,1 Milliarden $ und 21 Büros auf vier Kontinenten zu den größten internationalen Sozietäten.1 Als Joe Flom 1954 der vierte Partner wurde, wuchs das Büro vor allem im Bereich Mergers & Acquisitions sehr schnell. 1967 hatten sie 20 Rechtsanwälte und Peter Mullen, der die Abteilung Gesellschaftsrecht leitete, wurde mit 25 % seiner Arbeitszeit der erste Managing-Partner. 1972 wurde ein Management-Komitee eingerichtet, das alle wesentlichen Entscheidungen traf. 1973 hatte Skadden Arps 64 Anwälte, 1976 eröffneten sie das erste auswärtige Büro in Washington. 1978 gab es bereits 150 Berufsträger. 1982 war Mullen als Manager voll ausgelastet. Er plädierte für die Internationalisierung und nur acht Jahre später gab es Büros außerhalb der USA in Toronto, London, Brüssel, Hongkong, Tokio und Sydney. Lincoln Caplan Buch enthält auch heute noch eine Fundgrube für Anregungen, von denen auch weit kleinere Büros profitieren können.

Interessant: Die 20 Jahre später entstandene Sozietät Wachtell Lipton hat – natürlich auch unter Führung eines Managing Partners – eine völlig andere Strategie entwickelt: 272 Partner arbeiten aus einem einzigen Büro in New York ausschließlich im Bereich Mergers & Acquisitions, die Sozietät ist aber bei »nur« 1,39 Milliarden $ für ihre Partner finanziell noch weit erfolgreicher als Skadden Arps.

Christoph Vaagt hat zutreffend beschrieben, wie schwierig es ist, den Umsatzausfall hinzunehmen, wenn der Managing-Partner nicht mehr anwaltlich tätig ist. Aber wie die Geschichte von Skadden Arps zeigt, kann bereits der Teilzeit-Managing-Partner zeigen, wie sehr eine Sozietät davon profitieren kann, dass die Partner von Managementaufgaben entlastet werden. Häufig entwickelt sich auch die Sorge, dass der Managing-Partner bei weitem nicht alle Spezialaufgaben (z. B. Informationstechnologie und KI) beherrschen kann, für die er verantwortlich ist. Personalentscheidungen wird er immer selbst treffen müssen, andere Aufgaben wird er delegieren müssen, was aber im Kern bedeutet: sie wirksam zu kontrollieren!

Managing-Partner, die Anregungen für ihre Tätigkeit suchen, werden vor allem bei Fredmund Maliks Buch »Führen, Leisten, Leben« fündig werden, das zu den 100 besten Managementbüchern der letzten Jahre gezählt wird. Beeindruckend ist auch sein jüngstes Buch »Wenn Grenzen keine sind – Management und Bergsteigen«.

Hier definiert er sechs Regeln, die jeder Managing-Partner für sich entwickeln und beherrschen muss, wenn er seiner Führungsaufgabe gerecht werden und in schwierigen Zeiten die Ruhe bewahren will:

• Was immer er entscheidet, muss messbare Wirkung zeigen: An den Früchten, nicht an den Reden werdet ihr sie erkennen,
• Das Ganze sehen, Ziele definieren, Rahmenbedingungen bewerten, und sich selbst und seine Grenzen kennen,
• Sich selbst organisieren und auf weniges konzentrieren,
• Eigene Stärken nutzen und weiterentwickeln,
• Gegenseitiges Vertrauen schaffen,
• Positiv und konstruktiv Denken.

• 1. https://getperspective.ai/blog/skadden-arps-ai-adoption-wall-street-firm...